Son yıllarda bilim ve teknolojideki hızlı değişim ve gelişmeler pek çok sosyal kavramı gündeme getirmiştir. Çalışma yaşamının kalitesi (QWL) kavramı da bunlardan birisidir. Özellikle gelişmiş ülkeler için “İş yaşamının nasıl daha nitelikli bir hale getirilebileceği ” önemli bir sorun haline gelmiştir.

Yaşam kalitesinin iyileştirilmesi üzerine yapılan çalışmalar, ekonomik ve teknolojik iyileştirmelerin yeterli olmadığını ortaya çıkarmıştır. Bundan sonra dikkatler, çalışma yaşamına, çalışan insanların niteliğine yönelmiştir. Örgüt düzeyinde yapılan çalışmalar, çalışanlara daha insancıl ve sağlıklı iş koşullarının sağlanması, örgütlerde çalışanların niteliğinin yükselmesi ve bu doğrultuda örgütlerin uzun dönemli etkinliklerinin ve verimliliğinin sağlanması için daha iyi çalışma ortamının oluşturulmasını ve çağdaş yönetim anlayışını kapsamaktadır.

Bilim ve teknolojideki, özellikle iletişim konusundaki gelişmeler, uluslar arası rekabetteki artış, insanların yaşam kalitesini artırma konusundaki beklentilerini arttırmış, bu da yeni yönetim anlayışlarını gerekli kılmıştır.

Önümüzdeki yıllarda, dikkatlerin insan boyutu üzerinde yoğunlaştırılması zorunlu hale gelecek, işadamları ve yöneticiler en çok etrafındaki insanlarla özelikle de emirleri altındaki personelle ilişkilerini düzenleme ve onların verimli bir şekilde çalışmalarını sağlayabilme konularıyla meşgul olacaklardır. Hangi amacı gerçekleştirmek için kurulmuş olursa olsun tüm örgütlerin yaşama ve gelişme gücü; onu oluşturan bireylerin belirlenen amaçlar doğrultusunda, beraberce çalışabilmelerindeki istek ve arzularına bağlıdır. Bazen az miktarda bir maaş artışı, söylenen bir güzel söz, örgütte verimliliği sağlayabileceği gibi, bazı durumlarda iş görenlere yapılan bir saygısızlık, yeterli ödüllendirme sisteminin olmayışı v.b. kuruluşu beklenmeyecek şekilde bir zarara sokabilecektir. ( Enginer, 2001, 20 )

Örgütlerdeki yönetim anlayışı, bireyin yaşam kalitesini ve çalışma yaşamının kalitesini etkilemektedir.

Üretimde verimlilik, teknolojiden yararlanmaya, çalışanların yeteneklerine, çabalarına olduğu kadar örgütün yönetim anlayışına da bağlıdır. Bu bağlamda çağdaş yönetim anlayışına sahip örgütlerle, geleneksel yönetim anlayışına sahip örgütler birbirinden ayrılmaktadır.

Çağımızda modern teknolojinin gelişme göstermesi ona koşut olarak örgütsel yapı ve anlayışta bir takım gelişmeleri zorunlu kılmıştır. Ancak çağdaş örgüt kuramının sınırlarını çizmek ve kesin çizgilerle belirlemek oldukça güçtür. ( Sabuncuoğlu, Tokol, 2001, 174

Geleneksel örgütlerde daha çok teknoloji ön plana çıkmaktadır. İnsan bir araçtan öteye gidememektedir. Bu nedenle de kararlara katılması söz konusu değildir. İletişim kanalları oldukça zayıftır. Çağdaş yönetim anlayışı ise bireye bir değer ve örgütün önemli bir parçası olduğunu hatırlatması açısından daha bütünleştirici bir süreç yaratmaktadır. İletişim ve işbirliği, kararlara katılma çağdaş yönetim anlayışında daha belirgindir. ( Serbest,   2000, 32 )

Geleneksel örgütlerde “yönetim” anlayışı “hiyerarşi” kavramı ile birlikte düşünülmekte ve iş yaşamında ifade ettiği anlamı ile de bir dizi basamağı hatırlatmaktadır. Bu hiyerarşik basamaklar örgüt içinde iletişim ve işbirliğini oldukça güçleştirmektedir. Çağdaş örgütlerde ise yatay bir örgütlenme yapısı ve esnek bir yönetim anlayışı dikkat çekmektedir. Çalışanlarla işbirliği, kararlara katılımın sağlanması, örgüt hedefleri ile birlikte kişisel beklenti ve isteklere önem verilmesi çağdaş yönetim anlayışında daha fazla ön plana çıkmaktadır. ( Serbest,  2000, 33 )

Çalışma yaşamında kalitenin sağlanması, çalışanların örgütün yönetimine katılabilmeleri ve yönetimle ya da kendileriyle ilgili kararların alınması sürecinde aktif rol oynamalarına da bağlıdır.  Ancak yönetime katılmanın etkili olabilmesi için çalışanların da katılım düşüncesiyle ilgilenmesi gerekmektedir. Aynı zamanda çalışanların aldıkları kararların önemli olduğunu, işin ciddiyetini anlamış olmaları gerekir. Yönetimle ilgili kararlar vermenin kendi sorumlulukları olmadığına inanan ya da yöneticinin en iyisini bildiğine inanıp bu yönde çaba göstermeyen çalışanlar iş yaşamında gerekli motivasyona ulaşamayacaklardır. Çağdaş örgütler, tüm çalışanların, kendilerini ilgilendiren konular hakkında kararlar almada daha fazla oranda söz sahibi oldukları bir çağdaş yönetim biçimini uygulayan örgütlerdir.

İnsan kaynaklarının işletmenin en değerli varlıkları olduğu kabul edilmekle birlikte bu kaynakların en etkin ve amaçlara dönük biçimde yönetilmesi oldukça zor ve karmaşık bir iştir. ( Sabuncuoğlu, 1984, 18 ) Yönetimin etkin ve amaçlara dönük olarak yapılabilmesi için, çalışanlarla yönetim arasında karşılıklı saygının oluşturulması, işbirliğinin yapılması ve çalışanların yönetimdeki kararlara katılması sağlanmalıdır.

Örgütsel yapının ve teknolojik ilerlemelerin biçimlendirdiği iş yaşamındaki koşulların, çalışanların üzerinde önemli etkilerinin olduğu kaçınılmaz gerçeklerdendir. Bu koşulların çalışanları olumlu etkilemesi, çalışanların yaptıkları işlerden ve işyerlerinden doyum sağlamalarıyla mümkündür. Çağdaş yönetim anlayışında , işletmelerde  çalışanların motivasyonunu sağlamak , onları harekete geçirecek ortak hedefler belirleyerek  o hedeflere ulaşma inancını yerleştirmek esastır. 

Şirketlerin çoğu  verimliliği arttırmak için, yeni ürün geliştirme ve teknolojik gelişmelerden yararlanır. Bu gelişmelerden yararlandıkça örgütler daha sağlam temellere oturmakta ve çalışma ortamı sistemli ve standart hale gelmektedir.

Ne var ki, bu şekilde işi sistemli ve standart hale getirmek her zaman başarının garantisi değildir. Etkin bir örgütlenmeye gidildiği halde işlerin iyi gitmemesi çok sık rastlanan yönetim sorunlarından birisidir. Bunun nedeni, insanların yaptıkları işler aşırı standartlaştırıldığında uyuşuk ve kayıtsız bir hale gelmesidir. İnsanları iş yaparken motive eden, girişimciliği ve olumlu yaklaşımları koruyan örgütlenme ve çalışma yöntemlerinin neler olduğunu saptamak ve uygulamak durumundayız. Eski bir Japon Atasözü “Ruhsuz bir Buda heykeli yapmanın” bir yararı olmadığını belirtir. Aynı şekilde yarattığımız örgüt ne kadar mükemmel olursa olsun, iş görenler motivasyondan yoksunsa, bunun hiçbir yararı olmaz ve üretkenliği de zedeler. ( Kondo, 1999, 190 )

Motivasyon aslen içten gelir. Yöneticiler, çalışanların motivasyonlarını koruma ve örgüt enerjisini sürdürme ya da yeniden oluşturma konusunda teşvik edebilirler. Eğer yönetici örgüt amaçları konusunda coşkulu davranırsa, çalışanlar da aynı biçimde karşılık verecektir. Burada dikkat edilmesi gereken diğer konu yöneticilerin çalışanlara bir şeyler yaptırmak için otoriter emirler vermemesidir. Yöneticiler yön gösterici, çalışanlara problemlerini çözmeleri yönünde cesaret verici olmalıdır. Çalışanların, çalışmalarının sorumluluğunu üstlenmelerine izin vermelidir.

Motivasyon, kişilerin istedikleri doyumu elde etmeleri yönünde teşvikle oluşur. Burada zor olan insanların ne istediğini ve çabalarının karşılığına nasıl bir değer biçildiğinin bilinmesidir. İnsanlar, çabalarının karşılığına ne kadar yüksek değer biçilirse o kadar da ellerinden geleni yapma konusunda gayret göstereceklerdir.

İnsanları motive etmek, onları hangi dürtülerin daha iyi çalışmaya ittiğini anlamaktır. Bu onların kişisel ihtiyaçlarını anlamak ve daha iyi çalışma arzusu gösterecekleri  çalışma koşullarını yaratmakla mümkün olur. ( Akat, 2000, 87 )

Yüksek performans sağlamak için iyi performansın görülüp, takdir edilip ödüllendirilmesi çok önemlidir. Çalışan kimseler, çabalarının takdir edildiğini gördükçe motive olurlar ve zor görevleri severler. Yöneticiler iyi performans gösterenlerin farkına varmalı ve onları hemen ya da en kısa zamanda takdir ettiğini göstermelidir. Yöneticiler takdir edilecek ya da ödüllendirilecek işlerin neler olması gerektiğini titizlikle seçmelidir. Takdir ve olumlu geri besleme her fırsatta kullanılmalıdır. ( Dengiz, 2000, 220 )

Motivasyonla kişisel ihtiyaçlar arasında güçlü bir bağlantı vardır. Kişilerin ihtiyaçlarını ve önceliklerini anlamak  için Maslow’un geliştirdiği ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinden yararlanmak mümkündür. Maslow’a göre insanların farklı zamanlarda farklı gereksinimleri ortaya çıkar. Bu teoriye göre insanların gereksinimleri 5 gruba ve öncelik sırasına ayrılır:

1-     Fiziksel gereksinimler (yeme, içme, barınma)

2-     Güvenlik gereksinimi (korunma, sağlık)

3-     Sosyal gereksinimler (bir gruba ait olma, sevilme)

4-     Saygınlık gereksinimleri (statü kazanma, toplumda sayılma vs.)

5-     Kendini kanıtlama, kişisel bütünlük gereksinimleri (kendini geliştirme, kişisel hedefleri geliştirme.

Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” teorisine göre insan, önce en önemli gereksinimini tatmin etmeye çalışır. Bu düzeydeki gereksinim karşılandığı zaman sıra bir sonrakine gelir. Açlık çeken bir insanın (gereksinim 1) çevre sağlığıyla (gereksinim 2) ya da klasik müziğin son gelişmeleriyle (gereksinim 5) ilgilenmesini bekleyemeyiz. Bu aynı zamanda şu anlama geliyor; temel gereksinimlerini (gereksinim 1,2) karşılamayıp umutsuzluğa kapılmış topluluklar, etik kaygıları (gereksinim 3,4) ikinci plana attığı için temel gereksinimleri karşılanacağı vadedilere kolaylıkla kandırılabilir ve etik dışı işlere yönlenebilir.  Maslow’un teorisi bize toplumumuzun hayat kalitesini arttırmak için hangi noktalara öncelik vermemiz gerektiği hakkında fikir veriyor. Hedef kuşkusuz toplumun çoğunluğunu 5. gereksinim düzeyine çıkarabilmek ve bu düzeyde de mutlu edebilmektir. Bu teori, bizi aynı zamanda bir konuda uyarıyor, insan istekleri tükenmeyen bir varlıktır; bir gereksinim düzeyini karşılamak için yapılan çalışmaların sonraki düzeylerle çelişmemesi gerekir. Örneğin temel gereksinimler (gereksinim 1,2) için gerekli altyapıları kurarken çevrenin (gereksinim 2-5) sorumsuzca tahrip edilmesinin bedelini, toplumun gelecek nesilleri, eksilen hayat kaliteleriyle ağır bir şekilde öderler. ( Kütükçüoğlu, 2000, 2 )

Çağdaş yönetim anlayışını benimseyen örgütler , örgütün ekonomik büyümesinin sağlanmasının yanında  çalışanlar için de mükemmel olan çalışma koşullarını geliştirmek için çaba sarfederler.Bu çabalar fiziksel koşullar için olduğu kadar, örgüt havası için de olmalıdır. İşyerinde mutlu olma, işletmeye bağlı olma ve güçlü bir işbirliği için paylaşma duygusu yaratılmış olmalıdır.Bu da yönetimin görevidir. 

Örgütsel paylaşma duygusunu yaratma sürecinde 6 aşama söz konusudur: ( Pinchot, 2000, 2 )

1-  Ortak bir amaç yaratmak; Uğrunda çaba göstermeye değecek bir ortak amaç, enerjinin grup başarısı üzerinde odaklanmasını sağlar. Bir grubu bir araya getirmenin ve kendisini önemli hissetmesini sağlamanın en içgüdüsel yolu, ortak bir düşman yaratıp ona odaklanmaktır. Ancak bu yöntem fazla gelişmemiş bir lider tarafından kuruluşun diğer bir bölümüne ya da başka ortağına olabilecek bir rakibe karşı kullanıldığında çok tehlikeli olabilir. Bunun daha iyi bir yolu, başka insanlara ya da kuruluşlara değil kollektif yanlışlara savaş açmaktır; çevrenin kirletilmesi, başkalarına zarar vermesi ya da israf gibi. Grupları bu gibi daha soyut düşmanlara karşı bir araya getirmek daha zordur, ama daha verimli sonuçlar alınacaktır.

2-  Armağan ekonomisini desteklemek; İkinci aşama sınırlar arası armağan alışverişi konusunda bilinç geliştirmenin ve buna saygı duyulmasını sağlamanın yollarını bulmaktır. Sun Microsystems’deki iç iletişim sisteminde herkesin kendisini grafik olarak temsil eden bir tür kişisel ikonu vardır. Teşekkür mesajları da sistemde toplanmaktadır. Çalışanlardan biri çevresine bilgi verdikçe ve sınırları aştıkça grafik ikonunun boyutları büyümektedir. Daha yüksek statüyü gösteren şapka, farklı giysiler, aksesuarlar da ikona eklenmektedir. Böylece Sun, temel paylaşma mantığını, yani bir çalışanın statüsünün çevresine yaptığı katkılarla yükseldiği düşüncesini oturtmuş ve işletim sistemine yerleştirmiş olmaktadır.

3-  Paylaşılan bir ortam yaratmak; Paylaşma duygusunu geliştirmenin vazgeçilmez koşullarından biri de, herkesin aynı ortamı paylaşıyor olmasıdır. Eğer şehrin ortasından geçen nehrin suyu kirli ise fakirler içinde kirlidir, zenginler içinde. Aynı ortamın paylaşılması, paylaşma ruhunun ortaya çıkması için doğal bir odak noktasıdır. Paylaşılan bir ortam yaratmanın pek çok yolu vardır. Çalışanlara şirket hisse senetlerinin verilerek şirkete ortak edilmeleri, kuruluş genelinde kar paylaşım planları herkesin gelirinin bir arada artmasına ya da azalmasına yol açacağından, topluluk olma ve paylaşma duygusunu geliştirir. Her tarafta yayınlanan herkese açık raporlar, çalışanların şirketin ne durumda olduğunu her yönüyle görmelerini sağlar. Gerçek zamanlı üretim istatistikleri katkıları gözle görülür kılar. İnsanlar birbirlerinin çalışmalarının sonucunu gördükçe paylaşma duygusu da doğal olarak gelişir.

4- Eşitliğe yönelmek; Rütbeye ya da paraya dayanan büyük statü farklılıkları paylaşma duygusunun aleyhine işler. Hemen her yerde kuruluşlar statü sembollerini ve rütbe göstergelerini ortadan kaldırdıklarında, birlik ruhunun da geliştiğini görmüşlerdir.

5- Şirket içindeki kar amacı gütmeyen oluşumlar yaratmak; Şirket bünyesinde kar amacı olmayan kuruluşlar yaratıp her bölümün kendi bütçesinden bunlara katkıda bulunmasını sağlamak, kuruluştaki paylaşma isteğini büyük ölçüde arttıracaktır.

6-  Güvenlik, güvence ve sevgi ortamı yaratmak; Topluluk etiğinin bir parçası da topluluğun her üyesine özen göstermektir. Denizciler denizde kaybolan arkadaşlarının cesetlerini ararken ölüm tehlikesi ile karşı karşıya gelirler. Görünürde mantıksız olan bu davranış, güçlü bir birlik ruhunun yansımasıdır. Eğer kuruluşunuzun ve arkadaşlarınızın günü geldiğinde sizin için aynı özeni göstereceklerini bilirseniz, siz de tüm kalbinizle onlar için elinizden geleni yapmayı istersiniz.

Rekabetin çok güçlü olduğu günümüzde, rekabetle baş edebilmek firmaların en önemli sorunlarıdır. Bu sorunun çözümünde, insan ilişkilerini düzenleyici, bireysel kaliteyi arttırıcı çalışmalar etkilidir. Kuruluşların en değerli kaynağı olan insan kaynaklarına gereken önemin verilmesi, bu yönde çalışmaların yapılması kaçınılmazdır. Çalışanların kendilerini güvende hissettikleri, yeteneklerini geliştirebilecekleri ortamların sunulduğu örgütlerde çalışmak onları mutlu ve verimli kılacaktır.

Kuruluşların verimliliğinin artması, sadece teknolojik yeniliklerden yararlanmasına değil, örgütün yönetim anlayışına da bağlıdır. Bunun için insan odaklı, insanları ortak performansla başarılı duruma getiren, çalışanların güçlü yanlarını etkili kılan çağdaş bir yönetim modeli benimsenmelidir. Bu yönetim modeli, kuruluşların ve çalışanların amaçlarını ortak paydada birleştirecek hem örgütün kalitesini, hem de bireyin yaşam kalitesini arttıracaktır.

KAYNAKÇA

AKAT Ömer, “Uygulamaya Yönelik İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama”2. Baskı, Bursa, Ekin Kitabevi, 2000
DENGİZ, Murat G, “Takım Çalışması Teknikleri” Academyplus Yayınevi, Ankara 2000
ENGİNER Aysun, “İş Yaşamının Niteliği”, Der: Cevat Elma, Kamile Demir Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar Sorunlar, Ankara, 2001
KONDO YOSHIO “İşletmelerde Bütünsel Kalite” MESS yayınları, Çev: Ayşe Bilge Dicleli, İstanbul, 1999
KÜTÜKÇÜOÄžLU Tunç Ali, “Türkiye’de Hayat Kalitesi ve İnternet” http://www.bilyap.com.tr/magazin/mag2/editor252.php
PINCHOT, Giffort, “A Sense of Community”
SABUNCUOÄžLU Zeyyat, “Çalışma Psikolojisi” Uludağ Üniversitesi Yayınları, Yayın No: 3.042.0116 2.Baskı, 1984
SABUNCUOÄžLU Zeyyat, TOKOL Tuncer, “İşletme” Ezgi Yayınları, Bursa, 2001
SERBEST Fatma, “İş Yaşamı Niteliği”, Verimlilik Dergisi 2000/2 MPM Yayını, Ankara, 2000