1. GİRİŞ

Yarınlara ulaşmak ve başarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değişen ortamda ayakta kalabilmeleri; varolan yapı ve stratejilerini hızla değişen koşullara uydurabildikleri, yanlışlarını düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri yarınlara taşımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. Değişimlere uyum sağlayamamak, başka bir deyişle geri kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir. 

Her canlı organizma gibi yaşamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem olarak ele alınmaya başlamaları ile beraber başarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaşılmıştır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar farkedilmemiş bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuştur. Tıpkı; yönetim düşüncesinin gelişiminde yer alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalışan insan”ı esas alan bir özellik taşımaktadır.  

Böylece örgütlerin manevi yönüne yönelme, onları beton binalar, yıllık bütçeler, programlar ve birçok aracın ötesinde onlara can ve kan veren, onları kişilik kazandırma noktasına kadar getiren bir gelişim izlemektedir. Yöneticilerin yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini anlayamadıkları insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970’li yıllardan sonra söz konusu olmuştur. Bu ise beraberinde örgütte ciddi bir şekilde gözönüne alınması gereken yeni bir faktörün farkedilmesine yol açmıştır. Nitekim, yönetim düşüncesinin gelişiminde ilk kez neo-klasik dönemde farkedilip, etkileri görülmüş olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaşım”ın bir uzantısı olarak aslında örgütlerin faaliyete başladıkları ilk günden beri var olan “örgüt kültürü”dür. 

2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMI

İlk kez Peters ve Waterman (Peters/Waterman: 1982) tarafından Amerika’da Pascale ve Athos tarafından ise Japonya’da incelenmiş olan ve literatürde Firma Kültürü, Kurumsal Kültür, İşletme Kültürü olarak da dile getirilen Örgüt Kültürüne ilişkin tanımlar şöyle sıralanabilir:

Schein’e göre; örgütsel kültür; “belli bir grup tarafından kendisinin gerek çevreye uyumu gerekse içi bütünleşmesi sırasında öğrendiği geçerliliği kanıtlanacak düzeyde olumlu sonuç vermiş olan ve bu nedenle yeni üyelere programları algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilen, bir takım varsayımlardır” (Schein, 1984, 3).

Killmann ve arkadaşları ise; “paylaşılan filozofiler, ideolojiler, değerler, inançlar, beklentiler, tutumlar ve normların bir bütün olarak oluşturulması” şeklinde tanımlarken (Killmann, 1985, 5), Sapienza’ya göre; “örgütsel kültürün en önemli yüzlerinden biri paylaşılan inançlar sistemi olması” (Sapienza, 1985, 66-67) durumudur. Davis tarafından ise, “paylaşılan inançlar ve değerlerin bir örneğidir ve o bir araçtır” denilen kültür “üyelerine biçim verir ve onlara davranışları için kural oluşturur” (Davis, 1985, 138) diye de ifade edilirken; Allen’e göre “işletme içi normlara sımsıkı bağlılık”tır (Allen, 1985, 334). 

Manfred F. R. Kets de Vries ve Danny Miller tarafından “örgüt üyelerince paylaşılan davranış örnekleri, inançlar ve değerler gibi temel yaklaşımlar ve görüşlerin ele alındığı bir mozaiktir” (Vries de Kets, 1988, 144) şeklinde tanımlanmasının yanısıra, Kozlu da kültürü; “bir toplumun kendi iç yasalarına göre biçim kazanması ve gelişmesi... Bir toplumun yaşama biçimlerinin çeşitli alanlarda olgunlaşması... insanın tinsel başarıları ve yaratılışları... Tüm olarak tinsel ve törel yaşam, geniş bir toplumun bütün alanlarında ortak olan dinsel, ahlaksal, estetik, teknik ve bilimsel nitelikteki toplumsal olayların bütünü...”  şeklinde tanımlandıktan sonra, örgüt kültürünün; paylaşılan değer ve inançlar, liderler ve kahramanlar, törenler, öyküler ve efsanelerden oluştuğunu söylemektedir” (Kozlu, 1988, 64).

Tanımlar her ne kadar farklı kişilerce gerçekleştirildi ise de, her birinde örgüt üyeleri tarafından paylaşılan maddi ve manevi kültürel öğelerin söz edilmesi aynı zamanda ortak noktalarını da işaret etmektedir. Yani; örgütsel kültürün özü karşılığını kültürel değerlerde bulmaktadır.

Görülen odur ki; örgüt kültürü, soyut ve birbirini tamamlayıcı çok sayıda faktörden oluşmaktadır. İnsana verilen önemi sadece çalışanlarla değil ilişki içinde bulunulan tüm insanlarla geniş bir çerçevede ele alan örgüt kültürü, maddi unsur ve hedeflerden çok manevi amaçlar ve moral değerlerden oluşması nedeni ile de her örgütte farklı bir yapıda ortaya çıkmaktadır.

Her ne kadar, örgüt kültürünü oluşturan öğeler toplumsal kültürü oluşturan öğelerle aynı ise de; her örgütte yer alan insanın yapısının farklılığı, kültürü oluşturan öğelerin (değerler, liderler ve kahramanlar, normlar, hikayeler, örfler, dil, semboller ve törenler, felsefe, çalışanların ve işe yeni girenlerin sosyalizasyonu) (Gürçay, 1994, 79-93) örgütlerde taşıdıkları anlamın ve tepki düzeylerinin de farklı olması sonucunu getirmektedir. Bu hipotezin ülkemiz açısından geçerli olup olmadığını test etmek amacı ile yaptığımız araştırma ve sonuçlarına ilişkin bilgileri şöyle sıralayabiliriz.

3. ARAŞTIRMA MODELİ

Örgüt kültürünün farklı örgütlerde gerçekten farklı şekillerde oluşup oluşmadığını test etmek amacı ile yaptığımız araştırmada Paul D. Reynolds’un (Reynolds, 1986, 333-334) örgüt kültürünün 14 farklı tanımının sektörlere göre farklılık göstereceğini belirttiği modeli ve soru formu yeniden düzenlenerek kullanılmıştır.
 

KÜLTÜREL ÖÄžELER                              ARAŞTIRMA                     SONUÇ 
İçsel  -Dışsal
İş   -İlişki
Güvenlik -Risk
Bireysel -Bireysel
Benzerlik  Farklılık
Bireysel -Grup
Ödül   Ödülü
Bireysel -Grup
Karar   Kararı
Merkezi -Adem-i
              Merkezi    - - - - - - - ->            Sektör Bazlı                    Örgütsel Fark
Değişmezlik -Yenilikçilik
Anlık Plan - Sürekli Plan
İşbirliği -Rekabet
Basitlik -Karmaşıklık
Gayri Resmi -Resmi
Yüksek -Düşük
Bağlılık   Bağlılık
Örgütsel -Örgütsel
Bilgisizlik   Bilgi

Paul D. Reynolds, örgüt kültürü konusunda yapılmış olan çalışmalar ve araştırmaları inceleyerek hepsinde ortak olan noktaları bir araya toplamış ve kültür öğelerinden bazılarını ölçebilen 5’li Likert ölçeği şeklinde 14 tanım halinde geliştirmiştir. 
Reynolds’ın yaptığı incelemeler sonucu örgütsel kültür öğeleri olarak belirlenen 14 tanım şöyledir (Bkz. Gürçay; 1994; 100-105).

1. (TA) Dışsallıktan içselliğe: Değerler
2. (TB) İş Merkezli Olmadan İlişki Merkezli Olmaya: Normlar
3. (TC) Güvenlikten Riske: Normlar
4. (TD) Benzerlikten Farklılığa: Değerler
5. (TE) Bireysel Ödülden Grup Ödülüne: Normlar
6. (TF) Bireysel Kararlardan Grup Kararlarına: Değerler
7. (TG) Merkeziden Merkezi Olmayan Karar Vermeye: Değerler
8. (TH) Anlık Planlamadan Sürekli Planlamaya: Örf
9. (TI) Değişmezlikten Yenilikçiliğe: Değerler
10. (TJ) İşbirliğinden Rekabete: Normlar
11. (TK) Basit Örgüt Yapısından Karmaşıklığa: Değerler
12. (TL) Gayri Resmiden Resmi Süreçlere: Normlar
13. (TM) Yüksek Düzeyde Bağlılıktan Düşük Düzeyde Bağlılığa: Sosyalizasyon
14. (TN) Örgütsel Bilgisizlikten Bilgiye: Sosyalizasyon

4. ARAŞTIRMA SONUÇLARI

4.1. Örneklem ve Anket Sayısı

Araştırma, turizm ve bankacılıktan oluşan hizmet (49 yönetici) sektörü ile çimento ve inşaattan oluşan sanayi (59 yönetici) sektörlerinde rastlantısal olarak seçilen 5’er örgütün üst, orta ve alt düzey yöneticileri üzerinde gerçekleştirilmiştir. Değerlendirmelerde kullanılan veriler için dağıtılan soru formu sayısı 152 olup, 57’si hizmet sektörüne, 95’i sanayi sektörüne aittir. Soru kağıtlarının geri dönüş oranı hizmet sektöründe % 86 (49 adet), sanayi sektöründe % 62 (59 adet)’tir. Her iki sektörün ortalaması alındığında 108 anket ile % 74’lük bir dönüş oranına ulaşılır ki, böylesi bir oran uygulama için oldukça uygun görülebilir.

4.2. Örneklemin Demografik Özellikleri

• Örneklem grubunun 23’ü kadın, 85’i erkektir. Kadınların 15’i erkeklerin ise 34’ü hizmet sektörü çalışanlarıdır.
• Yaş olarak dağılım her iki sektörde de ağırlıklı olarak 30-39 yaşları arasında olup ülkemiz açısından genç sayılan yaş dilimini oluşturan yöneticilerdir.
• Araştırmaya katılanların eğitim durumları her iki sektör içinde üniversite ve üniversite üstü ağırlıklı olarak % 72’lik bir orana oturmaktadır.
• Araştırmaya katılanların görev unvanlarını farklı yönetim kademeleri olarak değerlendirdiğimizde üst düzey yönetici sayısı 39 kişi, orta düzey yönetici sayısı 63 kişi, alt düzey yönetici sayısı ise 7 kişidir.
• Yöneticilerin çalışma hayatındaki kıdemleri 10-15 yıl ve 20 yıldan fazla şeklindeki cevaplarda yoğunlaştığı halde, bulundukları örgütte çalıştıkları süre ise ağırlıklı olarak sadece 1-5 yıl arasında yoğunlaşmaktadır.

4.3. İstatistiki Analiz ve Sonuçlar

Uygulama modelinde baz olarak aldığımız, Reynolds’ın çalışmasında sektörel farklılığın kültürel faktörlerin farklı boyutlarda oluşmasını sağladığına ilişkin gözleminin örneklemimiz sınırları içerisinde doğrulanıp doğrulanmadığını test etmek amacı ile anket uygulanan 108 kişilik örneklemde yer alan yöneticilerden elde edilen veriler p=0.05’lik anlamlılık düzeyinde analize tabi tutulmuş ve bu amaçla aşağıdaki hipotezler geliştirilmiştir.

Ho: Örgüt Kültürü Faktörleri İle Sektörler Arasında İlişki Vardır.
Ha: Örgüt Kültürü Faktörleri ile Sektörler Arasında İlişki Yoktur.

Bu hipotezleri test etmeye yönelik sonuçlar ise tabloda yer almaktadır. 

Örgüt Kültürü Faktörleri ile Sektör İlişkisi (Tabloya ulaşmak için tıklayınız)

Tabloya göre öncelikle sektörel bazdaki ortalamalar göz önüne alındığında, hizmet ve sanayi sektörlerinde ulaşılan farklı kültürel faktör değerleri TA/ TC/ TE/ TH olarak görülebilir. Ancak yaptığımız uygulamada modelin ve örneklemin sınırları Hizmet Sektöründe “örgütte müşteriler ile alıcılardan gelen taleplerle iş programlarının dengeli bir şekilde ele alındığı”na ilişkin değerlerde bir yoğunlaşma var iken yani; orta düzeyde dışsal olma söz konusu iken; sanayi sektöründe oluşmuş olan değer “öncelikle müşteriler ve alıcıların taleplerinin karşılanması, örgütün iş programlarının ise daha az düzeyde önemli olması” şeklinde ve üst düzeyde “dışsal” olma niteliğindedir.

Aynı şekilde güvenlik ve risk konusunda oluşmuş olan normlara bakıldığında; hizmet sektörü yöneticileri “risklerin en az düzeyde kabul edildiği” yani yüksek düzeyde güvenlik içeren normları ifade ederlerken, sanayi sektöründe belki de kullanılan teknoloji ve değişimlere ayak uydurmanın bir gereği olarak “örgütte kestirilebilir ve bilinen risklerin kabul edilebilirliği” vurgulanmaktadır. Sanayi sektöründe risk alma hizmet sektöründen fazla ve “orta” düzeydedir. Bir diğer çarpıcı ortalama ise, ödüllere ilişkindir. Hizmet sektöründe “hem bireysel hem de grup performansına dayalı ödüllerin” olduğuna ilişkin “orta” düzeyde bir norm geliştirilmiş iken sanayi sektöründe “ödüller bireysel performansa dayalıdır, grup performansı çok az göz önüne alınır” diyen bir “bireysel ödül ağırlıklı” normdan söz edilmektedir.

Sektörel bazda ortalamaların farklı olduğu son tanım ise, planlamaya ilişkindir. Hizmet sektöründe orta düzeyde planlama olduğu vurgulanırken sanayi sektöründe planlamanın rutin iş olarak yapıldığına ilişkin bir örf oluştuğu söylenebilir.

Sektörlerde ortalamalar yönü ile birbirlerinden farklı oldukları kültür öğeleri bu şekilde ele alınırken, bunların istatistiki olarak anlamlı olup olmadığına baktığımızda, TA dışında olan tanımların anlamlı oldukları görülmektedir. Diğer bir deyişle; TC/ TE ve TH’nin P değerleri olan 0.05’ten küçük olduğu için yöneticilerin çalıştıkları sektör ile bu sektörde oluşan örgüt kültürünü oluşturan faktörler arasında bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Böylece bu üç tanım için Ho hipotezinin geçerliliği söz konusudur. Diğer bir ifade ile hizmet ya da sanayi sektöründe çalışıyor olmak kültürel faktörlerin oluştuğu düzeyi ve faktörlerin oluşmasını etkileyici nitelik olarak görülmektedir. Ancak, bu üç tanımın dışında kalan diğer üç tanımda da (TD/ TF/ TN) P < 0.05’dir. Bunlar da Ho hipotezini doğrulayan tanımlar grubunda yer almaktadırlar. Ortalamalar arası fark nedeni ile örgüt kültürü faktörleri yönünden her iki sektörün de birbirlerinden farklı gibi görüldüğü TA ise istatistiki değer yönü ile farklılık taşımamaktadır. Ortalama olarak; sektörel bazda farklı gözükmeyen üç tanım ise (TD/ TF/ TN) istatistiki olarak farklı görülmektedir. 

İstatistiki farklılık değeri taşıyan, böylece bulunulan sektör ile elde edilen örgütsel kültür faktörlerinin değeri arasında ilişki olduğunu söyleyen altı tanım dışında kalan tanımlarda P>0.05 olduğu için istatistiki bir anlamlılık vermemektedir. Böylece geriye kalan 8 (TA/ TB/ TG/ TI/ TJ/ TK/ TL/ TM) tanımda sektörler ile ilgili bağlantı görülmesi mümkün olmadığından; bu tanımlar için Ha hipotezinin geçerli olduğu söylenebilir. 

5. SONUÇ VE YORUM

Yukarıda yer alan araştırma sonuçlarında da görüldüğü gibi Reynolds’ın modeli ve ele aldığı kültürel faktörler ile örneklemimiz sınırları içinde anlamlı sonuçlar elde edilememiştir. Böylece hipotezimiz doğrulanmamıştır. Uygulamada hipotezimizi destekleyen sonuçların elde edilmemiş olması bazı noktaların göz önüne alınmasını gerekli kılmaktadır.

* Öncelikle soyut kavramlardan oluşan örgüt kültürünü ölçerken yabancı kaynaklı soru formundan yardım beklemek yerine uygulama yapılacak örgütleri tanıyarak onlara uygun soru formu geliştirilebilir.

* Tüm kültürel faktörlerin ele alınması yerine sadece birkaç kültürel faktörün ele alınması yeterli olabilir.

* Örgüt kültürü soyut kavramlardan oluşması için onun varlığının ya da sonuçlarının sayıya dökülmesini zorlaştırmaktadır. Bu nedenle, örgüt kültürüne ilişkin çalışmaların gözlemlerle desteklenmesi sonuçların sağlıklı olmasını sağlayabilir.

* Çalışanlar açısından ise bugün için gelinen noktada örgüt kültürünün göz ardı edilemeyeceğidir. Önemli olan kültürün ne denli bilinçli yaratılıp, geliştirildiği ve değiştirilebildiğidir. Eğer, kültür bilinçli yaratılacak ve geliştirilecek olursa çalışanlar da değişen koşullarda nasıl davranmaları gerektiğine ilişkin sonuçlar elde edebileceklerdir.

*  Kültürün değişebilir ve yönetilebilir özelliği örgütsel başarıda yöneticiler için de önemli bir avantaj olarak algılanmalı ve göz ardı edilmemelidir.

Sonuç olarak diyebiliriz ki; örgüte giren bireylerin birlikte hareket etme ihtiyacı ve gruptan soyutlanmama amacı ile oluşturulan kültürel doku, bugünün ve yarının örgütlerinin başarısının ardında yer alan temel bir unsur olacaktır.Örgütsel ilişkilerin uluslararası düzeylerde sürdürüldüğü günümüzde, rekabet gücünün ve başarısının artması yeni kişiliğe sahip örgütlerde mümkün olabilecektir. Örgütlerin başarısı, yöneticilerin var olan örgüt kültürünü anlamalarına ve onu yönetmelerine bağlıdır.

• DAVIS, M. Stanley; “Culture Is Not Just An Internal Affair”, Gaining Control of Corporate Culture. Ed. Ralph, H.K. /Mary, S.J. / Roy, S., San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

• GÜRÇAY, Cemile; İşletmelerde Örgütsel Kültürün Oluşumunda Etkili Olan Faktörler, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 1994.

• KOZLU, Cem; Kurumsal Kültür -Amerika, Japonya ve Türkiye Başarılı Firma Yönetimlerinde Kurumsal Kültürün Rolü- 2. Baskı, Defne Yayıncılık, 1988.

• PETERS, Thomas, J. / WATERMAN, Jr. Robert H.; In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New York, Harper and Row, 1982.

• RALPH, H. Kilman / SAXTON, J. Mary / SERPA, Roy (Editors); Gaining Control of Corporate Culture, San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

• REYNOLDS, D. Paul; “Organizational Culture as Related to Industry, Position and Performance: A Preliminary Report”, Journal of Management Studies. 23(3), May 1986, s. 333-336

• SAPIENZA, M. Alice; “Believing is Seeing: How Culture Influences The Decisions Top Managers Make”, Gaining Control of Corporate Culture. Ed. Ralph, H.K. /Mary, S.J. / Roy, S., San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

• SCHEIN, H. Edgar; “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, Sloan Management Review, Cilt: 25, Sayı: 2, Winter 1984, s. 3-16.

• VRIES de Kets F. R. Manfred / MILLER, Denny; Unstable At the Top –Inside The Troubled Organization, Nal Books, New American Library, 1988.