Yıl: 2001/ Cilt: 3 Sayı: 2 Sıra: 2 / No: 72 /     DOI:

İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayan İki Güç: Sanal Organizasyonlar Ve Stratejik Tabanlı Düşünce
Araş.Gör. Umut EROÄžLU
Uludağ Üniversitesi - İ.İ.B.F. İşletme Bölümü

Giriş

 1980'li yıllar çalışanların yönetiminde bir dönüm noktası olarak kabul edilir. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru geçişin yaşandığı bu dönem içerisinde; çalışanların yönetimine stratejik bakış açısı kazandırılmaya çalışılırken iş dünyası da yeni endüstri ilişkiler sistemi ve eskisinden daha farklı hale gelen üretim ve yönetim ilişkileri ile karşı karşıya kalmıştır.

1990'lı yıllar ise küreselleşme ve özellikle bilişim teknolojilerinde yaşanan büyük gelişmelerle hızlı ve zorunlu bir değişim sürecinin yaşanmasına sahne olmuştur. Bu dönem içerisinde çalışanların yönetiminde yeni yönelimler ve arayışlar yine gerçekleşmiştir. Ancak bu arayış ve yönelimler tüm zamanlardakinden daha radikal ve uygulama yönünden de daha etkin, kapsamlı ve daha hızlı yayılan küresel bir düşünce olmuştur. Hazırlanan bu çalışmada temel olarak bu gelişmelerin ışığı altında söz konusu yeni yönelimler ve arayışları etkileyen ve ortaya çıkmasına neden olan gelişmeler incelenmekle birlikte; gelecekte, insan kaynakları yönetiminin nasıl olacağı hakkında bir öngörü oluşturulmaya çalışılmaktadır. Söz konusu öngörü oluşturmaya çalışılırken en büyük itici güç, birbirlerini tetikleyen yeni strateji düşüncesi ve internet sayesinde gerçekleşen küresel bilgi ağı ile ortaya çıkan yeni iş ortamları, burada çalışacak olan yeni insan kaynakları profili olmuştur.

Bugün artık insan kaynakları işlerinin elektronik ortama taşındığını ve insan kaynakları uygulamalarının da Web üzerinden yapıldığını görmekteyiz. Bu durum karşısında insan kaynakları yöneticileri ev yada iş yerinde çalışma durumlarına göre organizasyon yapılarını gözden geçirerek entegrasyonun sağlanması üzerinde yoğun çaba harcamak durumundadırlar.

Bu çerçeve içersinde öncelikle insan kaynakları yönetimi içerisinde her zaman var olan ancak ortaya çıkarılmakta güçlük çekilen stratejik bakış açısını günümüzün strateji anlayışı içerisinde yeniden yorumlayarak insan kaynakları yönetiminde gündeme gelen yeni söylemler ve arayışlar belirtilmiştir. Arkasından bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin etkisi ile iş dünyasında ortaya çıkan gelişmeler incelenerek bunların yarattığı bilgi işçisi, sanal şirket, sanal personel gibi yeni organizasyonel yapıları gerektiren dolayısıyla yeni insan kaynakları sistemi üzerinde durulmuştur.

A. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GENEL BİR BAKIŞ

İnsan kaynakları yönetiminin ilk gündeme geldiğinden bugüne kadar hala anlaşılamadığı görülmektedir. Ortaya atıldığı ilk yıllarda, "eski şarabın yeni bir şişe ve etikette sunulması" olarak nitelendirildi. Arkasından "yeni bir endüstri ilişkiler sistemi"nin adı olduğu söylendi, temel olarak ise amacının bireysel iş ilişkilerinin gelişmesine katkıda bulunarak organizasyonel entegrasyonu gerçekleştirmeye çalışan yeni bir işçi-yönetici ilişkileri zinciri kurmaya çalışan ve stratejik bir fonksiyon olarak kabul edildi. Ancak bütün bu tanımlamalar insan kaynakları yönetiminin genel çerçevesini çizmekte yetersiz kalmıştır(Büyükuslu,1998,s:77)

. Bu güçlük insan kaynakları yönetiminin geçen zaman içerisinde sürekli olarak gelişen ve içerik olarak zenginleşen bir kavram olmasından kaynaklanabilir. İnsan kaynakları yönetimi en basit şekilde "Örgütün insanlar ile ilgili konularının bir organizasyonudur" şeklinde tanımlanabilir. Bu tanımın içeriği bugün insan kaynakları yönetiminin içeriğini amaçlarını ve gelecekte yeni eklenecek görev ve sorumlulukları da kapsayabilecek genel bir tanımdır(G. Dessler,1997,s:2). Bu kolay tanımlama insan kaynakları yönetiminin sınırlarını çizmede her zaman yeterli olabilecektir:İnsanı ilgilendiren her şeyin organizasyonu. Böyle bir tanımlama yapıldığında akla gelen ilk şeylerden bir tanesi "insanın" bu tanım içerisinde kapsamınmın ne olduğudur. Bahsedilen insan işletmenin çalışanları mıdır sadece, yoksa müşterilerini, potansiyel işgücünü, tedarikçilerini, tamamlayıcılarını ve bir bütün olarak toplumu da kapsar mı? Bu sorunun cevabı günümüz insan kaynakları yönetimi anlayışına göre "evettir".

İkinci sorun ise günümüzün örgütlerinde "insan kaynakları-personel bölümlerinin" gerçekte bu bahsettiğimiz sınırlar içerisinde davranıp davranamadığı ile ilgilidir. Görülen odur ki uygulamada hala insan kaynakları yönetimi çalışmalarının örgütün mevcut ve potansiyel insan kaynakları üzerine yoğunlaştığıdır. Yerine getirilen faaliyetlerdeki en büyük eksiklik ise bu faaliyetlerin stratejik bir bakış açısından yoksun ve operasyonel etkinliğin sağlanmasına yönelik olduğudur.

İnsan kaynakları yönetimi nasıl gelişti ve içeriği her geçen gün nasıl zenginleşti ?

İnsan kaynakları yönetimi kavramının ve uygulamalarının sürekli gelişen ve içerik olarak zenginleşen bir görünüm arz ettiğini daha önce belirtilmişti, bu değişim ve zenginleşmelerin itici gücü acaba nedir? Bunları; işletmelerin zaman içerisindeki rekabette üstünlük sağlamak için kullandıkları yönetim ve üretim teknikleri ile işgücünün değişen yapısı ve nitelikleri ile açıklamak mümkündür.

Günümüzde hala geçerliliğini korumakta ve uygulanmakta olan bu yönetim teknikleri işletmelerin süreçlerini iyileştirme, performanslarını arttırma, maliyetlerini düşürme, müşteri memnuniyetini arttırma çabalarına hizmet etmektedir. Tüm bu çabaların insan kaynakları yönetimine etkisi ise olumlu yönde olmuştur. İnsan kaynaklarının bütün faaliyetleri daha da önemli hale gelirken uygulamaların artması ve ortaya çıkan sorunlara çözümlerin üretilmeye çalışması faaliyetlerin içeriklerinin zenginleşmesine ve insan kaynakları yönetimde köklü değişimlerin yaşanmaya başlayacağı bir dönemin hazırlanmasına neden olmuştur

İNSAN KAYNAKLARINDA YENİ YÖNELİMLERİ HAZIRLAYAN GELİŞMELER

Yirminci yüz yılın son çeyreğinde işetmeleri, dolayısıyla insan kaynakları yönetimini etkisi altına alan bir birlerini tetikleyen altı gücün etkisi ile işletmeler ve insan kaynakları yöneticileri için yeni arayışlar ve köklü değişimler gündeme gelmiştir. Bu güçler: Değişim, küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, bilgi teknolojileri ve değişen sosyal güçlerdir.

1. DEÄžİŞİM

Sözlük anlamıyla bir niceliğin eski özelliklerini yitirerek yeni bir şekle bürünmesi olarak tarif edilen değişim, bugün yaşamın her alanında insanları ve organizasyonları etkisi altına almıştır(MESS,1998,s:11).

Dünyada özellikle yirminci yüzyılın son çeyreğinde bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin eklisiyle, yaşanan hızlı değişim süreci, iş dünyasının küreselleşmesine, acımasız bir rekabet ortamının doğmasına ve müşteri memnuniyetine dayalı; öğrenen, bilgi tabanlı ve sürekli değişen organizasyonların ortaya çıkmasına neden olmuştur(S.Baydere,1996,s:46).

Bu dönemde, organizasyonları değişime zorlayan faktörleri ise şu şekilde kısaca özetlemek mümkündür:

1. Küreselleşme ve rekabet,

2. Bilgi, telekomünikasyon, üretim ve malzeme teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler,

3. Yeni oluşan pazarlar dolayıyla pazar kapma yarışı,

4. Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerinin değişmesi,

5. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri:Yıllardan beri süre gelen bu istek, insan kaynaklarının bilgi ve becerilerinin; yaratıcı, yenilikçi, verimli ve kaliteli bir üretim ve hizmet süreci yaratılmasında ki rolünün daha iyi anlaşılması ile gerçekleşmeye başlamıştır(S.Özdamar,1998,s:20).

6. Sosyalizmin sonu ve piyasa ekonomisine giren ülkelerdeki pazar potansiyelleri,

7. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonlar,

8. Değişen demografik yapı,

Yukarıda yer alan gelişmeler, organizasyonlarda ve insan kaynakları yönetiminde de değişimi bir zorunluluk olarak ortaya çıkarmışlardır.

Değişimin sabit bir değer haline geldiği günümüzde, değişimi görmeyen ve ona ayak uyduramayan organizasyonların küreselleşen dünyada rekabet etme şanşları yok denecek kadar azdır. Prahalad'ın dediği gibi "Değişmezseniz ölürsünüz.(R. Gibson,1997,s:7) "

Şunu bu noktada belirtmek gerekir ki değişmek, değişimi sağlamak bugünün ve geleceğin organizasyonları için günümüzde ve geleckte yeterli olmayacaktır. Önemli olan bu değişim eğrisinin önüne geçebilen, kendi endüstrilerini sürekli yeniden tanımlayan, yeni pazarlar yaratan yeni yollar açan rekabet kurallarını yeniden yaratan, statükoya zorlayan organizasyonlar başarılı olacaklardır.Charles Handy'nin sözleriyle "dünyaya tepki veren değil dünyayı yeniden yaratanlar galip gelecek(R.Gibson,1997,s:9)."

Gelecek bilimci Alvin Toffler dünyada yaşanan bu hızlı değişim sürecinin sonu için "gelecekte kaostan ve belirsizlikten oluşan bir dünya" gördüğünü belirtmektedir. Ekonominin toprağa, paraya ya da hammaddeye değil entelektüel sermayeye dayalı olduğu, rekabetin zorlu ve piyasaların acımasız olduğu, küçük şirketlerin dev kuruluşları küresel düzeyde geçtiği, müşterilerin ürünlere, hizmetlere ve bilgiye sınırsızca ulaşabildikleri, bilişim ağlarının, uluslardan daha önemli olduğu ve ya gerçek zamanda iş yapacağınız ya da can vereceğiniz bir dünya(R.Gibson,s:2) ile karşılaşacağımızı ifade etmektedir.

Dünyada yaşanan hızlı değişimin bahsettiğimiz itici güçleri ve ortaya çıkan mevcut tabloda insan kaynakları yönetiminin yeri

Herkesin kabul ettiği bir gerçek var ki bugün artık her şey insana yönelik ve insan odaklı. Söz konusu "insana yönelik ve insan odaklı" yaklaşımlar önceleri bu kadar önemli değildi. İşletmeler için önemli olan üretim yapmak ve kar elde etmekti, müşterilerin ne istediği ve çalışanları çok önemli değildi daha sonra çalışanların üretim içerisindeki değerinin anlaşılmaya başlaması ile ve eş zamanlı gelişen müşteri odaklı yönetim insan odaklı yaklaşımların benimsenmesini gündeme getirmişti. Bugün gelinen noktada ise her şey çalışanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıklarının en iyi şekilde kullanılarak, müşterilerin doğmuş-doğmamış istek ve ihtiyaçlarının en iyi şekilde karşılayacak yaklaşımlara yönelmiştir. Bu durum ise insan kaynakları yönetimini daha stratejik olmaya daha bütünsel bir bakış açısı geliştirmeye ve değişime uyum sağlama ve değişimi yönlendirme sorumluluklarını kazandırmıştır.

2. KÜRESELLEŞME

Küreselleşme, ikinci dünya savaşı sonrası; Birleşmiş Milletlerin kurulması Marshall yardımlarının yapılması ile etkisini göstermeye başlayan ve özellikle son yirmi yıldır enformasyon ve bilgisayar teknolojisinde yaşanan gelişmelerle birlikte; 1989 yılında kutuplu dünyanın ortadan kalkması ile hız kazanan ve de çok uluslu şirketlerin oluşturdukları küresel ticari ağlarla; ülkeler arasında sermayenin, paranın, mal -hizmetlerin ve emeğin dolaşımını güçleştiren engellerin azaltılarak dünya ekonomisinin bütünleşmesi sürecini ifade eder.

DPT hazırlamış olduğu raporda küreselleşme: "ülkeler arasındaki ekonomik, politik, sosyal, ilişkilerin yaygınlaşması ve gelişmesi, ideolojik ayrımlara dayalı kutuplaşmaların çözülmesi farklı toplumsal kültürlerin, inanç ve beklentilerin daha iyi tanınması, ülkeler arasındaki ilişkilerin daha yoğunlaşması gibi farklı görünen ancak birbirleriyle bağlantılı olguları içerdiği, bir anlamda maddi ve manevi değerlerin ve bu değerler çerçevesinde oluşmuş birikimlerin ulusal sınırları aşarak dünya çapında yayılması" olarak tanımlanmaktadır(A.Yavuz,1998,s:6). Yeni doğan bu dünya düzenin öncüleri arasında, çoğu bazı bağımsız uluslardan da büyük olan, bir kaç yüz dev çok uluslu şirket vardır. (Ford, Philip Morris, Sony, Bertelsmann, Citicorp vb..)

Bugün insanlar bilgisayarlarının başında internet aracılığıyla Japonya'da üretilen bir ürünü, Almanya'da ki bir toptancıdan, ellerinde ki Master Card'larla birkaç tuşa basarak dünyanın dört bir yanında alış veriş yapabilmektedirler. Yine bugün hiç bir üretim tesisine sahip olmadan, evinizden hiç dışarıya çıkmadan üretim bile yapmanız mümkün. Yeter ki internete bağlı bir bilgisayarınız ve bankada hesabınız olsun. Nasıl mı ? Hiç kimseden olmayan, sıra dışı bir arabaya sahip olmak istiyorsunuz. Bilgisayarınızı ve interneti kullanarak İtalyan bir araba tasarımcısıyla bağlantı kuruyorsunuz, hayallerinizdeki arabayı anlatıyorsunuz; oda sizin için yeni bir araba modeli tasarımı gerçekleştiriyor.Siz dizaynınızı internet aracılığı ile alıp, İngiltere'de el yapımı arabalar üreten bir şirketle bağlantı kuruyorsunuz. Arabanız bu şirket tarafından yapılmaya başlıyor. Arabanızın motoru BMW'den , yürüyen aksamını Audi' den, şasisini de Rover'dan temin eden şirket 6 ay içerisinde arabanızı tamamlıyor. Tüm ödemelerinizi bankanızda ki hesabınızdan internet aracılığıyla yapıyorsunuz. Arabanız evinize kadar teslim ediliyor. Evinizden çıkıp küresel aracınızla birlikte artık dolaşabilirsiniz.

Küreselleşme olgusunun dünyayı nereye götüreceği ve sonunun nasıl geleceği bugün çokça tartışılan önemli konular arasında yer almaktadır. Rıchard J. Barnet ve John Cavanagh "Küresel Düşler" adlı kitaplarında bu soruların cevaplarına şu şekilde yer vermektedirler. Onlara göre ;

1. Dünya çapında faaliyet gösteren firmalar, ulusal hükümetleri etkisi altına alacak ve onların politikalarında belirleyici rol oynayacaklar.

2. Ulusal ekonomilerin kontrolü gün geçtikçe zorlaşacak ve bu durumda diğer yerleşik politik anlam ve güç dengeleri alt üst olacak.

3. Ulusal ekonomiler gün geçtikçe iç içe geçecek ve uluslar çeşitli biçimlerde çözülecekler, fakat gelecekteki toplum anlayışı hâlâ belirsizliğini korumakta.

4. Soğuk savaş düzeninin çöküşünü hızlandıran küresel ekonomik değişimler hala dünyanın her yanındaki ulusları zorlamaktadır.

5. İnsanlar büyük oranda küresel ekonomik ve kültürel bütünleşmenin çeşitli etkileri nedeniyle, dünyanın büyük kentlerine göç ediyor. Eski yaşam biçimleri, aile gelenekleri, çocuk yetiştirme uygulamalı ve yerel yönetim yapıları da bu göç ile birlikte değişiyor.

6. Geleneksel toplumlar kaybolup eski kültürler silindikçe, milyonlarca insan yaşama anlam kazandıran yer ve benlik duygularını yitirmektedirler. Yeni yüzyılın başlarındaki temel politik çatışma bizce uluslar ya da ticaret blokları arasında değil, küreselleşme güçleriyle toplumu koruma ve yeniden tanımlama peşindeki yerel yaşam güçleri arasında olacaktır.

7. Küreselleşme iş dünyasında yer alanlara; hem daha çok tehlike hem de daha çok fırsat getirecek. Tehlike daha değişken ve dağa yoğun bir ortamda olmaktan kaynaklanmaktadır.Fırsatlar ise pazarların artması ve büyümesiyle artmaktadır. Bütün bunlar her şeyi daha da hızlandırırken, daha çok değişim yaratmaktadırlar.

"Küreselleşme süreci ne zaman tamamlanacak?" John Katler'a göre Küreselleşme daha tamamlanmaya başlanmadı bile. Şu anda bir milyar insanın küresel ekonomik sistemin içinde yer aldığını fakat 4.7 milyar insanın hâlâ bu sistemin içinde yer alamadığını söyleyen Katler; sisteme her geçen gün daha çok insanın katıldığını söylüyor. Katler'e göre Küreselleşme yakın zamanlarda sona ermeyecek.

Bu süreç İnsan kaynakları yönetimini nasıl etkilemektedir?

Öncelikle çokuluslu şirketlerde "farklılıkların yönetimi" konusu gündeme gelmektedir .(Hr Eðitim,1998,s:116)Bunun anlamı ise şudur. Çokuluslu şirketlerin sahip olduğu firma kültürüne, faaliyet gösterilen diğer ülkelerdeki çalışanların uyum sağlanmasına yönelik çalışmaların yapılması gereklidir. Bu durum insan kaynakları yönetimini daha önemli kılmaktadır. Aynı şekilde küreselleşme süreci ile yaygınlaşan şirket birleşmelerinde farklı iki şirket kültürünün uyumlaştırılmasında ve yeni bir örgüt yapısı geliştirilmesinde insan kaynakları yönetimi daha da önem kazanmıştır.

Yine ülkeden ülkeye değişen çalışanlara ilişkin yasal düzenlemeler ve ülkelerin farklı endüstri ilişkiler sistemlerinin olması insan kaynakları yönetiminin sorumluluklarını daha da genişletmektedir.

3. DEÄžİŞEN REKABET ANLAYIŞI

Dünyada yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme süreci, iş dünyasında acımasız bir rekabet ortamının doğmasına neden olmuştur. Bu yeni iş dünyası da işletmelerin başarılı olabilmesi diğer işletmelerden farklı olmalarına, müşterileri için değer yaratabilmelerine ve bunu sürekli kılabilmelerine bağlıdır. İşletmeler artık bugün için rekabet etmek yerine gelecek için rekabet etmeye çalışmaktadırlar(G. Hamel,k. Prahalad,1996,s:45). Bir başka ifadeyle kalite, hız ve maliyet avantajı sağlayarak uzun dönemli bir rekabet avantajı sağlamak artık çok zor hale gelmiştir.

Edward De Bono'nun, "rekabet üstü" olmak kavramıyla açıkladığı bu yeni rekabet anlayışı işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için bir ön şart haline gelmiştir(E. De Bono,1996,s:9-10). Bono rekabeti, işletmenin varlığını sürdürmesi ve ayakta kalmasını sağlayacak temel çizgiyi güvenceye alma açısından gerekli olduğunu ve içerdiğini söylerken rekabet üstü olmanın ise, bu temel çizgiden yukarılara doğru çıkmayı hedefleyen bir görüşe sahip olduğunu belirtmektedir(E. De Bono,1996,s:84).

Rekabet ile rekabet üstü arasındaki farkı gösterecek çok basit bir test bulunmaktadır. Bu testi yapabilmek için şu iki sorunun sorulması ve cevabının verilmesi gereklidir. İlk soru "Rakip olmazsa rekabet olabilir mi?" Bu sorunun cevabı rekabetin olamayacağı yönündedir; çünkü rekabet kendini başkalarıyla karşılaştırmaya dayalıdır.İkinci soru "Rakip olmazsa rekabet üstü olunabilir mi?"dir. Bu sorunun cevabı ise "rakip olmazsa da rekabet üstü olunabileceği"dir. Çünkü bu durumda amaç daha iyi değerler üretmeye çalışmaktır. Daha önce üretilen bir değer aşmaya çalışılır. Rekabet üstü olmanın itici gücü değerlerdir. Kendinizi aşmaya çalışırsınız(E. De Bono,1996,s:102).

Günümüzde rekabet anlayışında ki bir diğer köklü dönüşüm ise "ortaklaşa rekabet" (Co-opetition) kavramıyla ifade edilen iş oyununun içindeki tüm tarafların kazandığı yeni bir rekabet anlayışıdır."Oyun teorisi" adıyla ifade edilen teoriye dayandırılan bu yeni rekabet anlayışı iş hayatında başarının sırrını, diğer oyunculara ve oyunun oynanma şekline bağlı olduğu esasına dayanmaktadır(A.Buğdaycı(c),s:168)(A. Brandenburger,J.Nalebuff,1998,s:294-295). Söz konusu bu yeni rekabet anlayışını benzer biçimde açıklayan Drucker bu yeni yaklaşımı Japonların tedarikçi ile üretici arasındaki ilişkiye bağlı olarak kurduğu ortaklığın gelişmiş bir versiyonu olarak algılamakta ve Amerikalılarında "ekonomik-zincir muhasebesi" yoluyla iş hayatında uygulamaya koyduklarını belirtmektedir(P.Drucker,1999,s:105).

Ortaklaşa rekabet kavramı, iş oyunundaki oyuncuların (Şekil 1.) birbirleriyle olan etkileşimlerindeki rekabetçi ve işbirlikçi unsurları ayıklayıp sınıflandırarak; yeni fırsatlara giden yolların belirlenmesi yaratıcılığın geliştirilmesi ve sonuç olarak başarının ve karlılığın sağlanmasını hedeflemektedir.

Şekil 1. İş Oyunundaki Oyuncular

Kaynak: BRANDENBURGER, M. Adam ve NALEBUFF, J. Barry: Ortaklaşa Rekabet, (Çev: Levent Cinemre) İstanbul, Scala Yayıncılık, 1998, s. 35

 

Ortaklaşa rekabet kavramıyla birlikte klasik rekabet anlayışında ki başarılı olabilmek için diğerlerinin kaybetmesi gerekir mantığı (kazan-kaybet) yerine iş oyunundaki tüm oyuncuların kazandığı (kazan-kazan) mantığı hakim olmaya başlamıştır.

Edward De Bono'nun rekabet üstü kavramıyla, Baranderburger ve Nalebuff'un ortaklaşa rekabet kavramı ile ifade ettiği yeni rekabet anlayışının özelliklerini Gary Hamel ve C.K. Prahalad(G. Hamel,k. Prahalad,1996,s:45)"Geleceği Kazanmak" adlı kitaplarında aşağıdaki gibi açıklamışlardır .

1. Gelecek için rekabet, pazar payında çok fırsat payı için rekabet demektir.

2. Gelecek için rekabet, ürüne karşı ürün ya da işe karşı iş şeklinde değil, firmaya karşı firma şeklinde gelişecektir.

3. Gelecek için rekabet hem firmalar arası hem de koalisyonlar arası bir rekabettir.

4. Gelecek için rekabetin bugün için rekabettin farklılaştığı alanlardan birisi de zaman çerçevesidir.

5. Gelecek için rekabet, genellikle rekabet kurallarının henüz kaleme alınmamış olduğu "yapılandırılmamış" alanlarda yürütülür.

6. Gelecek için rekabet, birbiriyle iç içe geçen üç ayrı aşamadan geçer (Bkz. Tablo-1)Sektörde öngörü ve fikir liderliği için rekabet, İlerleme yollarının yönetilmesi için rekabet, pazar konumu ve pazar payı için rekabet.

Tablo-1 Gelecek İçin Rekabetin Üç Aşaması.

 

SKaynak: HAMEL, Gary, PRAHALAD, Ç.K.: Geleceği Kazanmak, (Çev. Zülfü Dicleli), İstanbul, İnkılâp Kitapevi, 1996, s. 66

Yeni rekabet anlayışı insan kaynakları yönetimini nasıl etkilemiştir?

İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımının stratejik bakış açısı daha ön plana çıkarken, faaliyetleri de sadece kendi çalışanlarını değil tedarikçileri, tamamlayıcılar, ve hatta işletmenin müşterilere kadar uzanmıştır. Süreçler ve görevler daha karmaşık bir yapıya sahip olmuş ve organizasyon içerisinde de insan kaynakları bölümü daha önemli hale gelmiştir.

4. BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE İŞ DÜNYASINA ETKİLERİ

Bilgi teknolojilerinde yaşanan ya da bir başka deyişle bilgisayar teknolojisinde ve iletişim teknolojisinde yaşanan gelişmelerle birlikte radyo ve televizyon teknolojilerindeki gelişmeler, bilginin toplanması işlenmesi, ve dağıtılmasında; tüm üretim biçimlerini, ilişkilerini ve bunlara ek olarak günlük yaşantımızı sürdürme tarzlarımızı değiştirecek bir ortam yaratmıştır(Y.Ceyhun,M.U Çağlayan,1997,s:4). Böyle bir ortamda enformasyona dayalı dijital bir ekonomi, farklı bir işletme yapısı ve yeni teknolojik eğilimler gündeme gelmiştir(A.Buğdaycı(d),s:158-160) .

Bilgi teknolojilerin-deki gelişmelerin insan kaynakları yönetimine etkileri nasıl olmuştur?

Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler insan kaynakları yönetim sistemine hız ve etkinlik kazandırmıştır. Organizasyon içerisinde gelişmiş bir insan kaynakları bilgi sisteminin kurulmasına imkan veren bilgi teknolojileri organizasyon içerisindeki bilgi paylaşımının ve iletişimin daha kolay sağlanması içinde yeni fırsatlar yaratmıştır.

5. DEÄžİŞİM SÜRECİDE İŞ HAYATINI ETKİLEYEN SOSYAL GÜÇLER

Dünyada yaşanan hızlı gelişme ve değişim süreci, toplumdaki sosyal güçlerin de değişmesine neden olmuştur. Yaşanan bu değişimi değerlendirememek, anlayamamak, bunlara hazırlanamamak ve tepki verememek işletmelerin, ciddi olarak zarar görmelerine yol açmaktadır. Mike Johson değişen sosyal güçleri ve bu güçlerin iş dünyasına ektilerini aşağıdaki gibi ifade etmektedir(M.Johnson,1996,s:20-21). Johson'a göre;

1. Refah devletinin (özellikle Avrupa'da) krize girmesi ve ekonominin güçsüzleşmesi, nüfusun giderek yaşlanması ve sistemin suistimal edilmesi, şirketlerin sosyal katkılarını arttırmalarına sağlık ve emeklilik konularında daha çok sorumluluk almalarına neden olacaktır. Bu durum da, personel maliyetlerinin düşmesine; şirketin çekiciliğinin, çalışanların motivasyonunun ve verimliliğinin artmasına sağlayacaktır.

2. Çevre konularının öneminin artması, iş dünyasını bu konuda kendiliğinden düzenlemeye gitmesine neden olacaktır.

3. Dünyada yaşanan yoğun göçler (özellikle eski Sovyetler Birliği ve Doğu Avrupa ülkelerinden gelen Batı Avrupa'ya göçler) yöneticilerin kendi ülkelerinde, "etnik olarak karışık bir işgücü" nü yönetmeye alışmalarını sağlayacak.

4. İşsizlik sorunu büyüyecek, kirli rekabet artacak.

5. Toplumda aile kurumunun çözülmesi, partnersiz yaşayanların sayısının artması, harcayacak parası olanların daha çok yaşlılardan oluşması; pazarlamacıları ve bu konuyla ilgili diğer kişileri tüketici alışkanlıkları ve temel gereksinimlerini temelden değiştiren bu demografik değişmeleri izlemek zorunda bırakmaktadır.

6. Soğuk savaşın sona ermesiyle silah endüstrisi zirvedeki yerini haplara bıraktı. Hap kullanımı ve bununla ilişkili suçlar hepimizi eninde sonunda etkileyecek önemli bir sorun haline geldi. A.B.D. güvenlik endüstrisinden bir yönetici 21.yy. şöyle tanımlıyor. "Nüfusun üçte birinin, ikinci üçte birlik kısmını, diğer üçte birden koruduğu bir dünya".

C. YENİ STRATEJİ ANLAYIŞI ÇERÇEVESİNDE STRATEJİK TABANLI DÜŞÜNCENİN GEREKLİLİÄžİ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN SORUMLULUÄžU

1. YENİ STRATEJİ ANLAYIŞI

İşletmeler daha önce Tablo 1'de gösterilen ve işletmenin üretim ve yönetim süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan, çıktının kalitesini artırmayı, müşteri memnuniyetini sağlamayı, çalışanların tatminini, motivasyonunu ve performansını arttırmayı, maliyetleri düşürmeyi amaçlayan üretim ve yönetim tekniklerini uzun yıllar rekabette üstünlük sağlayabilmek için kullanmışlardır. Ancak 1990'lı yıllara gelindiğinde söz konusu tekniklerin işletmelere kalıcı ve sürekli rekabet avantajı sağlayamadığı anlaşılmıştır. Organizasyonların birbirlerini taklit edebilme sürelerinin kısalması ile birlikte rekabet yarışında, operasyonel verimliliği arttırma çabaları yerine farklılık(E.M.Porter,1997,s:14-17) ve değer yaratma çabaları üzerinde durulmaya başlanmış ve yeni strateji anlayışı (düşüncesi) gündeme gelmiştir (A.Campbell, M.Alexander, 1998,s:11).

Strateji, kelime anlamı itibarı ile "sevk etme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme" anlamlarını taşımaktadır. İşletme ve yönetim alanında 1960'lı yıllarda kullanılmaya başlanan bu kavram; işletme ve onun dış çevresi arasında ilişkileri düzenleyen; işletmenin faaliyet alanını, amaçlarını, amaçlarına ulaşmasını sağlayacak araçları, davranış kalıplarını ve ilişkilerinin belirlenmesi çalışmalarını kapsar(Ö.Dinçer,s1992,s:6-9).

Günümüzde ise yeni strateji düşüncesi henüz daha tam anlamıyla belirginleşmemiş olsa da keşfetmeye, geleceği yaratmaya yönelik; organizasyonda stratejik yaratıcılığın tüm çalışanlara aşılandığı ve tüm çalışanların strateji yaratma sürecine katılımları ile ortaya çıkan bir oluşumu ifade etmektedir(G. Hamel,1998,s:150). Aşağıdaki tabloda bu yeni strateji düşüncesinin, stratejik düşünce anlayışına getirdiği yeni görüşler kısaca özetlemiştir.

Tablo-2 YENİ STRATEJİ DÜŞÜNCESİ 

 

Sadece bunlar değil

Bunlarda gerekli

Rekabet Yarışında

Yeniden düzenleme süreçleri

Stratejinin yeniden yaratılması

Örgütsel dönüşüm

Sektörel dönüşüm

Pazar payı için rekabet

Fırsat payı için rekabet

Geleceği Ararken

Öğrenme olarak strateji

Unutma olarak strateji

(Geçmişteki başarıları unutmak)

Konumlanma olarak strateji

Öngerme olarak strateji

Stratejik planlar

Stratejik mimari*

Gelecek İçin Harekete Geçmek

Uyum olarak strateji

Gerilim olarak strateji

Kaynak dağıtım olarak strateji

Kaynak Biriktirme ve Çoğaltma Olarak Strateji

 

Geleceğe En Önde Ulaşmak İçin

Mevcut sektör yapısı için rekabet

Geleceğin sektör yapısını biçimlendirmek için rekabet

Ürün liderliği için rekabet

Temel yeteneklerde liderlik için rekabet

Tek bir birim halinde rekabet

Koalisyon halinde rekabet

Yeni “parlak” ürün oranlarını azamiye çıkarmak

Yeni Pazarları öğrenme oranını azamiye çıkarmak

Pazara girme zamanını asgariye indirmek

Global önderlik zamanını asgariye indirmek

Kaynak: HAMEL, Gary, PRAHALAD, Ç.K.: Geleceği Kazanmak, (Çev.) Zülfü Dicleli, İstanbul, İnkılâp Kitapevi, 1996, s. 38

Tabloda da görüldüğü gibi yeni strateji düşüncesi, geleneksel strateji düşüncesinden farklı olarak hedeflerle kaynaklar arasındaki sıkı bir uyumun sağlanmasından çok elde ki kaynakların yeni değerler ve fark yaratacak (müşteriler, çalışanlar, pay sahipleri ve toplum için) şekilde kullanılmasına yöneliktir. Yine yeni strateji anlayışı, strateji yaratma sürecinin demokratikleşmesini(G.Hamel,1998,s:151) , bu sürecin üst yönetimin tekelinden çıkarılmasını içermektedir(A.Buğdaycı,1998,s:175).

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN STRATEJİK SORUMLULUÄžU

İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden temel farklılığı ve getirdiği yeni boyut insan kaynakları yönetiminin stratejik bakış açısıdır. Ancak uygulamalarda hep bu boyutun ikinci planda kaldığı ve geleneksel personel yönetimi faaliyetlerinin yaygın olarak kullanıldığı bunlara daha çok zaman ayrıldığı görülmektedir.

Pricewaterhouse Coopers'ın 1998 yılında yapmış olduğu, Avrupa İnsan Kaynakları Kıyaslaması 1998 ve İnsan kaynaklarında ana yönelimler adlı araştırmasında incelenen işletmelerin pek çoğunda geleneksel personel yönetimi faaliyetlerine daha çok zaman ayrıldığı görülmektedir.

Ancak daha önce de bahsedildiği gibi 1990'lı yılların başında gündeme gelen yeni strateji yaklaşımı ve insan kaynakları yönetiminin stratejik yönünü ön plana çıkarmak için ortaya atılan "stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı" insan kaynakları yönetimi uygulamalarındaki eksikliklerin giderilmesi konusunda olumlu adımların atılmasına neden olmuştur.

Yeni strateji yaklaşımının getirdiği ana düşüncelerden birisi olan "strateji yaratma sürecinin demokratikleştirilmesi" insan kaynakları yönetimine bu yönde ciddi bir sorumluluk yüklemektedir. Buda insan kaynakları yönetimi hem yeni stratejilerin yaratılmasında hem de yeni stratejilerin uygulanmasında önemli görevler üstlenmektedir.

D. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ÖNEM KAZANAN KONULAR

Değişim, küreselleşme, değişen rekabet anlayışı, sosyal güçlerdeki değişmeler, yeni strateji yaklaşımı ve işgücünün değişen yapısı ve tüm bunların etkisi ile ortaya çıkmakta olan yeni işletme yapısı insan kaynakları yönetiminde de yeni söylemleri yeni arayışları ve uygulamaları güdeme getirmektedir.

İnsan kaynakları yönetimine artan ilgi ile birlikte, uluslararası ve ulusal alanda düzenlenen pek çok insan kaynakları yönetimi kongresinde (Þ.Vicdan,1999,s:148) ve yapılan araştırmalarda(M.Kýlýç,1998,s:22-28) ve konu ile ilgili yazılarda(J. Mc Morrow,1999,s:7)insan kaynakları yönetiminde önem kazanan konular şu başlıklar altında belirtilmektedir (Bkz Ek 2.).

1. YÖNETİCİLERİ ELDE TUTABİLMEK

Dünyanın önde gelen "kelle avcısı (head hunter)" şirketlerinden H. Neumann International yöneticisi olan Thomas Acuff 1999 yılında yapılan "The Global Human Resources Management-Global İnsan Kaynakları Yönetimi" konferansında yapmış olduğu konuşmada; günümüzde ve gelecekte şirketlerin giderek "yönetici kıtlığı" sorunu ile karşılaşacağını ve insan kaynakları yönetiminin başarılı yöneticilerin elde tutulabilmesi için daha çok çaba harcaması gerekeceğini söylemiştir. Bu tablo karşısında da insan kaynakları yönetiminde aşağıda ki konuların önem kazanacağı vurgulanmaktadır.

1. Olaylara bütünsel bakabilmek için stratejik düşünce yeteneğinin geliştirilmesi.

2. Tüm düzeylerde, çalışanları elde tutmak için etkin stratejiler oluşturulması.

3. Gerektiğinde yetenekli insanları hızla bulabilmek için kaynaklar hazırlamak.

4. Yüksek performansa sahip çalışanların yetiştirilmesi için gerekli eğitimlerin verilmesi.

5. Zorda olsa, üst düzey yöneticilere, yöneticiler ve çalışanların şirkette tutulabilmeleri için yaratıcı tekniklerin geliştirilmesi yönünde baskı uygulanması.

2. YARATICI DÜŞÜNCE MODELİNİN ŞİRKETLERE YERLEŞTİRİLMESİNİ SAÄžLAMAK VE BUNU HAZIRLAYACAK ORTAMLAR YARATMAK

İnsan kaynakları yönetimi, yaratıcı düşünce kültürünün şirkete aşılanmasında ve bu doğrultuda insan kaynaklarının geliştirilmesi, eğitilmesi için çalışmalar yapmalıdır. İnsan kaynakları yönetimine bu konuda düşeni sorumluluklar ise, öncelikle organizasyon içerisinde zengin bir yetenek havuzu oluşturulması, arkasından bu zengin yetenek havuzundan yaratıcı düşüncelerin çıkması için çalışanların çalışma ortamlarının emniyetli ve verici olduğu hissettirilmeli, aykırılık ve bağımsız düşünme özendirilip, yetki ve sorumluluk dağıtımı gerçekleştirilmelidir(H.R. Rosen,1998,s:279). Tüm bunların gerçekleştirilmesinde de insan kaynakları yönetimi bunları organize eden ve üst yönetim ile bu yönde ilişkileri düzenleyen, geliştiren bir sorumluluğa sahip olmalıdır.

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KENDİNİ YENİDEN TANIMLANMALI

Management Development International direktörü olan Robert Hersowitz insan kaynakları yönetimi süreçlerinde "outsourcing (dış kaynak kullanımı)" dan daha çok yararlanılması, şirket birleşmeleri ve yeni teknolojiler gibi iş dünyasındaki hızlı değişimin insan kaynakları yönetiminin yeniden tanımlanmasının zorunlu kıldığını ifade etmektedir. Bugün organizasyonların sahip oldukları insan kaynakları bölümlerinin pek çoğunda geleneksel işlevlerin uzman kuruluşlara bırakıldığı görülmektedir. Bilgi sistemlerinin insan kaynakları yönetim süreçlerinde yoğun şekilde kullanılmaya başlanması ile birlikte insan kaynakları yönetimi farklı bir görünüm kazanmaktadır:Daha küçük, daha esnek, geleceğe dönük, proje yöneticisi ve değişim lideri olan

4. İŞ DÜNYASINDA İNTERNET KÜLTÜRÜNÜN AÄžIRLIÄžININ ARTMASI SANAL YÖNETİCİLİK VE SANAL TAKIMLARI GÜNDEME GELMESİ

Son zamanlarda, birbirlerine uzak noktalarda kümelenen ekiplerin başarıyla yönetilmesi en gerekli yönetim becerisi halini almaya başlamıştır. Günümüzde, internet kullanımının işletme içinde kullanımının yaygınlaşması oluşturulan intranet ve extranet sistemleri, insan kaynakları yönetiminin bu gelişmeler ile ilgili düzenlemeler yapmasını gerektirmektedir. Dünyada 2000 yılına kadar şirketlerin % 95'inin intranet kullanacağına kesin gözüyle bakılmaktadır(Kariyer Dergisi,1997,s:27)

. Global Integration şirketinin Genel Müdürü Kevan Hall bu gelişmeler sonucunda yaygınlaşan sanal yönetici ve sanal takımların, insan kaynakları yönetimini; açık ve herkes tarafından anlaşılabilen hedefler oluşturmaya; ekip üyelerinin birbirleri ile ve şirketle görüşmelerini, sürekli iletişim kurabilmelerini sağlayan bir iletişim ortamının sağlanması ve sanal takımların üyelerinin kendi sorumluluklarını ve işin bütününü net olarak anlamalarını sağlayacak çalışmaları yapmasını gerekli kılmaktadır.

5. BİLGİ VE YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEM KAZANMASI

Andrew Slywotzky'e göre çalışanların yönetiminde; personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine bir geçişin yaşandığı gibi; günümüzde de insan kaynakları yönetiminden bilgi ve yetenek yönetimine doğru bir geçiş yaşanmaktadır. Slywotzky bu yönelimi kendisinin ortaya attığı ve bugün pek çok sektörde yaşanmakta olan kâr ve değeri yaratan unsurların değişimini ifade eden "değer göçü"*kavramıyla açıklamaktadır. Slywotzky, değer göçünü anlayan bir insan kaynakları yöneticisinin yeni iş tasarımları oluşturması zorunluluğunu kavrayacağını ve insan kaynakları yönetimini bu aşamada yeni yeteneklerin şirkete çekilmesi ve mevcut yeteneklerin geliştirilmesini sağlayarak yeni iş modellerinin başarısında temel unsur olacağını söylemektedir(Þ. Vicdan,s:1999,s:151). Bu çerçevede bilgi ve yetenek yönetimi, insan kaynakları yönetiminin temel işlevi haline gelecektir.

6. ŞİRKET BİRLEŞMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİNİN ANLAŞILMASI

Şirket birleşmeleri sırasında, sadece finansal göstergelere odaklanılması, insan unsurunu göz ardı edilmesi; birleşmelerin genelde başarısızlıkla sonuçlanmasına ya da birleşme sürecinin sancılı geçmesine neden olmaktadır. Siemens Electrocom Başkan Yardımcısı Erwın Lenhardt, insan kaynakları yönetiminin birleşme sürecinde ve bu sürecin başarıyla tamamlanmasında önemli olduğunu belirtmektedir. Özellikle şirket birleşmeleri ve satın almaları sürecinde , çalışanların yeni sisteme entegrasyonunda insan kaynakları yönetiminin etkin rol üstlenmesi gerektiğini savunan Lenhardt, kültürel entegrasyonda ve çalışanlar arası iletişimde insan kaynakları yönetiminin gerçek rolünü ortaya koymak için, daha en baştan proaktif bir şekilde birleşme sürecine dahil olması gerektiğini ileri sürmektedir.

7. DEÄžER YARATAN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Günümüz işletmelerinin gerçek rekabet üstünlüğü kazanabilmeleri daha önce de ifade ettiğimiz gibi, ancak farklı olmalarına ve yeni değerler yaratabilmelerine bağlıdır. Stephane Garelli'ye göre, insan kaynakları yönetimi, bu fark ve değer yaratma çabalarının en önemli unsurunu oluşturmaktadır ve insan kaynakları yönetiminin faaliyetleri de bu konular üzerine odaklanacak şekilde değişecektir.

8. İŞGÜCÜNÜN DEÄžİŞEN YAPISI

İnsan kaynakları yönetiminde önem kazanan, üzerinde durulan bir diğer konu da işgücünün yapısında meydana gelen değişimlerin neden olduğu insan kaynakları yönetimi uygulamalarına artan taleptir. Özellikle kadınların, eski çalışanların işgücüne akımı; yaşlıların işgücü içerisindeki oranının ve işgücü içerisindeki farklılıkların (ırk, cinsiyet, yaş, değerler, ve kültürel normlar bakımından) artması insan kaynakları yönetiminin esnek iş programları düzenlemesine, çalışanların sağlıklarının korunması için ve geliştirilmesi için çalışmalar yapmasına; kariyer geliştirme ve farklılıkların uyumlu bir şekilde yönetilebilmesi konularının önem kazanmasına neden olmuştur(G.Dessler,1997,s:9).

Yine işgücünün nitelik ve yetenek bakımından daha donanımlı hale gelmesi Drucker'ın deyimi ile "el işi yapanların önemini yitirerek bilgi çalışanlarının önem kazanması" ile insan kaynakları yönetiminin süreçlerini yeniden gözden geçirmesi gerekmekte çünkü bilgi işçisinin verililiğinin artırılması ve elde tutulması el işçiliğinden farklı gerçekleşmektedir. Bilgi işçisinin verimliliğini altı temel faktöre belirler ve bu faktörler el işçilerinin verimliliğini etkileyen faktörlerin hemen hemen tam zıddıdır(P:Drucker1999,s:157-158) .

1. Bilgi işçisinin verimliliği "görev nedir" sorusunu sormamızı ister: Bilgi işinde görev işçiyi programlamaz,

2. Bilgi işçisinin verimliliğinin sorumluluğunu kendi üzerine yüklenmesini ister.

3. Sürekli yenilik, bilgi işçisinin görevinin ve sorumluluğunun bir parçasıdır.

4. Bilgi işi, bilgi işçisi tarafından sürekli öğrenmeyi ama aynı derecede de sürekli öğretmeyi gerektirir.

5. Bilgi işçisinin verimliliği sadece çıktı miktarı ile ilgilenmez. Kalitede en az o kadar önemlidir.

6. Bilgi işçisinin verimliliği, bilgi işçisine "maliyet" ten ziyade "varlık" olarak bakılmasını gerektirir. Bilgi işçisinin özelliklerinin bugünün işletmeleri tarafından iyi anlaşılması gerekmektedir çünkü onlar geleceğin organizasyonlarının iş insanlarıdır. Yeni iş insanı günümüzün tüketicisine benziyor (Tüketici = Çalışan)

. Günümüzün tüketicileri artık kendi ihtiyaçlarına yanıt verecek ürünler istiyor, istiyor ve üreticiyi bu ürünleri ve hizmetleri sunmaya zorluyor. Bununla ilişkili olarak da çalışanlar da değişiyor. Eskiden kitlesel bir işgücünden bahsedilirken bugün artık giderek bireysel işgücünden ve kendi kendini tanımlayan işgücünden bahsediliyor. Bunun nedeni ise kitlesel tüketiciye giden kitlesel ürünleri yine kitlesel bir işgücü ile üretebilirken, tüketicinin bireysel ihtiyaçlarına sunulan kişiselleşen ürünleri ancak inisiyatif sahibi yaratıcı ve kendi kendini tanımlayan bilgi işçisi üretebilir(Human Resources,1997,s:30-31).

9. DEÄžİŞİM YÖNETİMİ

1990'lı yıllarda piyasalar; müşteri tercihleri ve teknolojideki hızlı değişimle birlikte bir çok organizasyonu çökme noktasına getirmiştir. Değişime ayak uydurmayan, onu içselleştiremeyen organizasyonlar(Ulrich,s:18) bu dönem içerisinde yok olmuşlar, kalanlar ise varlıklarını sürdürebilmek için; değişimin ne olduğu, niçin, ne zaman ve nasıl yapılacağı, kim tarafından uygulanacağı, ne zaman gerçekleştirileceği gibi sorularının cevaplarını bulmak için çaba harcamışlardır. Bu çabaların sonucunda "değişim yönetimi" adı verilen yeni bir yaklaşım ortaya çıkarmıştır(Aktan,s:30) .

Yabancı literatürde "Change Management" ya da "Reengineering"* olarak bilinen değişim yönetimi, bir tanıma göre; insan kaynaklarının başlangıcı ve gelişimi olarak, örgütlerin kültürü, politikaları, yapı ve sistemleri için önemli değişiklikleri sağlayan ve bunu gerçekleştirirken stratejileri ve prosesleri değişime cevap verici nitelikte oluşturan bir sistem olarak tanımlanmaktadır(M. Amstrong,1992,s:83). Bir başka tanıma göre ise değişim yönetimi; stratejik , dolaysız değişim programları ve performans amaçları ile birbirlerini etkileyen proseslerden oluşan ve toplumsal perspektiflere ve karşılıklı faydalı amaçlara ulaşmaya ve bunların bütünleştirilmesine çalışan bir yönetim sistemi olarak tanımlanmaktadır(K.P Felkis,B.J.Chakiris,N.Chakiris,1993,s:23-24).

Dave Ulrich değişim yönetiminde insan kaynakları yönetimine düşen görevleri şöyle ifade etmektedir : (Ulrich,s:23-24)

1. Değişime liderlik etmek.

2. Ortak bir ihtiyaç yaratmak.

3. Bir vizyon şekillendirmek.

4. Adanmayı sağlamak.

5. Sistem ve yapıları değiştirmek.

6. Gelişmelerin takibi.

7. Değişimin sürekliliğini sağlamak.

İş dünyasındaki son yıllardaki eğilimlere bakıldığında, insan kaynakları yönetiminin değişim yönetimi ve geçtiğimiz konularda ele alınan bilgi yönetimi yaklaşımlarını uygulamada yetersiz kalacağı ile ilgili bir görüş oluşmaktadır. Mike Johnson'un dediği gibi İnsan kaynakları yönetimi değer yaratan faaliyetlere odaklanamaz, değer yaratamazsa insan kaynakları yönetiminin sonu gelecek .(Johnson,1996,s:39) Ortaya çıkacak olan yeni yaklaşım ise insan kaynakları yönetimi yaklaşımının uygulamada gerçekleştiremediği değerleri üzerine kurulacaktır. Değişen tek şey yeni bir ad ve bahsettiğimiz stratejik insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi ve değişim yönetimi gibi yeni yaklaşımlar ile donanmış outsourcing ve bilgi sistemlerinin yoğun bir biçimde kullanılması ile birlikte ile esneklik kazanmış ve performansı artmış, organizasyon ve çalışanları için yeni değerler yaratan dolayısıyla pay sahipleri, müşteriler ve toplum için değer yaratan- bir sistem olacaktır.

10. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİTEMLERİNİN KULLANILMASI

Son yıllarda insan kaynakları yönetimi bilgi sistemleri personel kayıtlarını tutmak ve takip etmek için kullanılan bir araç olmaktan çıkarak yönetici ve hatta çalışanların da kullandığı ve organizasyon dokusunun bir parçası olan sistemler haline gelmiştir.

Organizasyonlar artan bir hızla yönetim katmanlarını ve destek elemanlarını azaltma yoluna gidip, yöneticilerini karar verme yetenekleri yönünden güçlendirmeyi tercih ediyorlar. Bu da artık yöneticilerin bilgiye direkt olarak ulaşıp kullanmalarını gerektiriyor. Yöneticiler seçme ve yerleştirme, ücret ve performans yönetimi, kariyer planlama ve yönetimi, eğitim ihtiyaçlarının planlanması ve tedariği vb. insan kaynakları fonksiyonları için elemanlarının personel kayıtlarına ve ilgili sistemlere ulaşıp kullanmak zorunda kalıyorlar. Bunun da ötesinde, artık çalışanların kendi bilgilerine ulaşıp, kullanmalarını sağlayacak yeni insan kaynakları yönetim sistemi yazılımları geliştirilmektedir.

Yönetimin bilgi üzerinde uygun kontrol mekanizmalarını devreye soktuğunu varsayarsak; çalışanların kendi kişisel bilgilerine ulaşıp belirli durumlarda güncellemeleri, tatilleri için gerekli rezervasyonu yapmaları, beceri ve yeterliliklerini sınamaları ve eğitim olanaklarını inceleyip gerekli gördükleri programa kayıtlarını yapmaları olası olacaktır. Bu işlem çalışanların kendi PC'leri veya şirket içinde kantin veya bekleme salonu gibi belirli noktalarda bulunan çoklu-ortam kulübelerinde yapılabilir. Çoklu-ortam kulübeleri (multimedia kiosks) belirli bir amaç için özel olarak adapte edilmiş PC'ler olarak tanımlanabilirler ve bugün gittikçe yaygınlaşan kullanıma sahiptirler. Bugün bu süreç bazı şirketler tarafından benimsenip geleneksel insan kaynakları yönetim sistemi uygulama yazılımlarından yararlanarak kullanılmasına rağmen, kuruma-özel internet olarak bilinen "intranet"ler artık ideal bir teknolojik çözüm sunmaktadırlar.

Çalışanlara ve yöneticilere direk olarak bu araçları sunmak şirketteki insan kaynakları uzmanları üzerindeki yükü de hafifletmektedir. Ayrıca bu yaklaşım yöneticilerin elemanlarını stratejik seviyelerde yönetebilmeleri için daha proaktif bir rol oynamalarını sağlamaktadır. Kısacası, tamamen entegre bir insan kaynakları yönetim sistemi için gittikçe artan bir ihtiyaç vardır. Tek paylaşılabilen bir veri-tabanı tarafından desteklenen sistem günlük insan kaynakları yönetimi sistemi işlemlerini bütünleştirir ve şirket yöneticileri ve insan kaynakları uzmanlarına yüksek kalitede istenen bilgiyi sağlayarak çalışanlarından en iyi verimi almalarını sağlar. Bu aynı zamanda çok uluslu şirketlerin değişik lokasyonlarda ki tüm şirketlerinde aynı insan kaynakları yönetimi sitemi yazılımını kullanarak çalışanlarını gerçek anlamda evrensel bir tarzda yönetmelerini sağlar

. Kayıt tutmak için kullanılan basit bir yöntem olmaktan öteye giden yeni insan kaynakları yönetim sistemleri günümüzde insan kaynakları yönetimi faaliyetlerini gerçekleştirmede muhakkak gerekli olan önemli araçlar haline gelmişlerdir. Oluşmakta olan yeni insan kaynakları yönetim sistemlerinde üzerinde önemle durulması gereken noktaları şu şekilde belirtebiliriz:

1. İnsan kaynakları yönetimi siteminden en iyi verimi almak için, diğer kurumsal uygulamalarla entegrasyonun olmasına, yoksa da sağlanmasına özen gösterilmesi gereklidir.

2. Diğer bölümlerdeki ve özellikle insan kaynakları bölümündeki yük, çalışanlara ve yöneticilere insan kaynakları yönetimi sitemi erişimi ve kullanımı sağlanarak önemli derecede azaltılabilir. Kurumsal intranetler bunu başarmak için yaralanılabilecek ideal bir yaklaşım ve yöntemdir.

3. Şirketiniz değişik ülkelerde konumlanmış çok uluslu bir operasyon yürütüyor ise tüm ülkeler ve lokasyonlar için aynı insan kaynakları yönetimi sitemi yazılımını kullanmanız önerilir. Tabii ki uygulamanızı dil, kültür ve mevzuat gibi yerel gereksinimler doğrultusunda değiştirerek adapte etmeniz gerekecektir.

4. İnsan kaynakları yönetimi siteminizi etkin şekilde kullanmanız idari işlerde verimlilik ve daha iyi personel yönetimi sağlayarak şirketinize mali iyileşmeler ve yararlar getirebilir.

5. Bilgisayar uygulaması olan insan kaynakları yönetimi sisteminizin akılcı ve etkin şekilde yapılandırıl-mamış problemli insan kaynakları operasyonlarınıza çözüm sağlamasını beklemeyin. İnsan kaynakları yönetimi sitemi sadece var olanı iyileştirebilir.

F. İŞ DÜNYASINDA İNTERNET KÜLTÜRÜNÜN AÄžIRLIÄžININ ARTMASI SANAL ŞİRKET, SANAL PERSONEL VE SANAL TAKIMLAR

1. İNTERNET

İnternet bir çok bilgisayar sistemini ortak bir dil vazifesi gören TCP/IP protokolü (İnternet protokolü veya daha basit bir ifadeyle bilgisayar veri alma ve iletme birimleri arasında veri iletişimini olanaklı kılan pek çok veri iletişim protokolüne verilen ortak ad) ile birbirlerine bağlayan dünya çapında bir iletişim ağıdır.

1990'lı yıllarda, Tim Barners -Lee CERN'deki bilim adamlarının araştırmalarını yayınlama ve bunları paylaşmalarına yardımcı olmak amacı ile WWW'ı geliştirmesi, kısa zamanda bu teknolojiyi yeni bir iletişim platformu haline getirdi. Artık günümüzde internet sadece bilimsel ve askeri alanda değil çok daha geniş kesimler tarafından da geometrik şekilde artan bir oranda kullanılmaya başlamıştır.

İnternet bugün pek çok amaçla kullanılabilmektedir. Bu amaçları aşağıda yer alan başlıklar altında toplayabiliriz(i.Pýrnar,1996,s:70-71) :

1. Bireyler ve işletme arasında iletişim kurma,

2. Mesleki bilgi alma konusunda haberleşme, bilimsel makale değişimi, kitap ve yazım duyurusu vs.,

3. Belirli konularda uzmanlaşmış, elektronik tartışma ve haberleşme guruplarına katılmak, gelişmeleri izlemek yardım almak,

4. Uluslar arası meslek kuruluşlarının, organizasyonların ve örgütlerin veri tabanlarına, teknik raporlara, ders notlarına ulaşmak,

5. Kütüphane kataloglarını taramak,

6. Çeşitli kuruluşların ve şahısların adreslerine ulaşmak,

7. Kültürel yayınları ve faaliyetleri takip edebilmek,

8. Bir kuruluş ile ilgili bilgileri duyurmak,

9. Kuruluşların halkla ilişkiler faaliyetlerini yürütmek.

2. İNTERNET ORTAMININ İŞLETMELERE GETİRDİKLERİ VE E-ENGİNEERİNG

İnternet sayesinde gerçekleşen küresel bilgi ağı yepyeni bir iş ortamını gündeme getirmiştir. İşletmelerin tüm süreçleri içerisine sızan internet işletmelerde köklü değişimlerin yaşanmasına neden olmaktadır.

İnternet üzerinden iş yapma olarak tanımlanan "e-business" ın, akıl almaz bir hızla gelişmesi, bilinen organizasyon yapısında da köklü bir değişimin yaşanmasını sağlamıştır. Bu dalganın ilk hissedildiği dönemlerde şirketler, müşterilerine, ortaklarına, tedarikçilerine ulaşmak için sadece bir web sayfası açılmasını yeterli bulurken internetin diğer potansiyel yararlarının fark edilmesi ile dağıtımdan üretime, tedarikçilerden şirket organizasyonuna kısacası tüm çalışma şeklinin yeni baştan tanımlanması hatta keşfedilmesi gerektiği anlaşılmıştır.

Bugün günümüzde görünen odur ki tüm şirketlerin artık elektronik ortamda tüm faaliyetleri ile , ürün ve hizmetleri ile varolmaları gerekmektedir. Clayton Christensen bunun için, "mevcut şirket yapısından farklı bir yapının geliştirilmesi gerektiğini" belirtmektedir.

Şunu söylemekte fayda vardır ki; iş dünyasındaki diğer trendlerde bu yöndeki yapısal bir değişimi desteklemektedir. Esneklik, arayışları, müşteri tatmininin artırılması, onlar için yeni değerlerin yaratılması, farklı olabilme arayışları, maliyetleri düşürme çabaları vd. bir bütünlük arz etmektedirler. Christensen bu yapısal değişimi yani tüm süreçlerde elektronik ortamı yaygın olarak kullanarak süreçlerde performansı ve sonuç olarak da çıktıda kalite ve müşteri tatminini artıracak, maliyetleri düşürecek bir yapının geliştirilmesini 1980'li yılların "re-engineering" adlı yönetim tekniğinden esinlenerek "e-engineering" dönemi olarak ifade etmektedir(A.Buðdaycý(b),s:144-145).

E-engineering organizasyonu nasıl değiştiriyor?

E-engineering her şeyden önce mevcut şirket kültürünün değiştirilmesini gerekli kılmaktadır ve buda çok güç bir iştir. Hiyerarşik yapıda orta düzey yöneticileri gibi aracı yöneticilerin önemi azalırken bilgiyi kendine saklayan yönetim tarzının aksine bunu paylaşılan anlayışa geçilmesi gerekiyor. Buna paralel olarak internet enformasyona erişebilecek insan ve enformasyonun zenginliği arasındaki ilişkiyi değiştiriyor örneğin, geleneksel kitap satıcıları, sınırlı sayıda insana sınırlı sayıda yayınla seslenirken Amozon.com sınırsız sayıda kitapla sınırsız insana erişme fırsatı veriyor.

Yine internet kullanımının yaygınlaşması finansal modellerin de değişmesine sağlamaktadır. Satışların yanı sıra varlıkların getirisi, giderek daha önemli bir performans kriteri haline gelmektedir(Buðdaycý,(b)s:147) .

3. SANAL ŞİRKET, SANAL PERSONEL VE SANAL TAKIMLAR

İnsan kaynakları yönetiminde yeni yönelimleri hazırlayan gelişmeler ve işletmelerin rekabet avantajı sağlamak için kullandıkları üretim ve yönetim teknikleri iş dünyasının gündemine sanal şirket, sanal yönetim ve sanal takım uygulamalarını getirmiştir. Gelinen bu nokta; işletmelerin esneklik, kalite, hız ve maliyet avantajı sağlama arayışlarının ve internet kullanımının yaygınlaşması ve getirdiği sonuçların doğal bir sonucudur .

Daha önce değinmediğimiz ama internet kullanımının gelişimi ile eş zamanlı gündeme gelen intranet ve extranet sanal şirket, sanal yönetim ve sanal takımların gündeme gelmesinde etkili olmuştur.

İntranet, organizasyon içinde internet teknolojisinin kullanılmasıdır. Organizasyonlar web teknolojisi ve internet network standartları içerisinde iç networkü olan intraneti yaratarak işletmede yeni bir iletişim ve bilgi ağının oluşturulmasıdır. Yani şirket bilgileri ve faaliyetleri internet ortamı ve şirketin kendi oluşturduğu network vasıtası ile işyerine ve dışında, dünyanın bir ucunda bile kullanılabilir hale gelmektedir.

Extranet,ise intranetin şirket sınırlarının dışına yayılmasıdır. Bu gelişme esas itibarı ile sanal şirketlerin ortaya çıkmasında daha belirgin bir etki yaratmıştır.

3.1. SANAL ŞİRKET

Sanal şirketleri basit olarak şöyle tanımlanmaktadır, "İncelemek için gittiğinizde kimseyi bulamadığınız kurumlardır". Bu şirketlerin sadece süreç iskeletleri vardır. İşlerin çoğu diğer şirketlerden kaynak alarak yaptırılmaktadır. Bunların kurum şemasını çizmek oldukça zordur; çünkü kimin hangi işi yaptığı ya da hangi işe sahip olduğunu anlamak güçtür. Bu tür şirketler son derece esnektirler ve kendilerine ait üretim tesisleri yoktur. Çoğunun ofisi bile yoktur ve buna da zaten ihtiyaç duyulmamaktadır (Extranet'in varlığı).

Bu kurumların ne büyüklükte olacağını da söylemek oldukça zordur. Ancak çalışma ekiplerinin genelde 8-12 kişi arasında değiştiği bilinmektedir.

Gelecekte sanal şirketlerin sayısının giderek artacağı tahmin edilmektedir. Bunda da en büyük etkenlerden bir tanesi 2003-2008'li yıllarda 20'li yaşlarda olan "net kuşağı" olarak adlandırılan farklı bir kültüre sahip bilgisayarla ve internetle büyüyen bir işgücünün varlığı etkili olacaktır(A.Buðdaycý(e),s:84-87). Bu yönde görüşleri olan ve "dijital guru" olarak adlandırılan Don Tapscott bu kuşağın etkisi ile oluşacak olan yeni şirket kültürünü aşağıda yer alan Tablo 7'de ki gibi belirtirken sanal şirket kültürünün temel değerlerinde benzer şekilde olacağımı söylemek mümkündür.

Tablo 7.

Net kuşağının etkisi ile şekillenen yeni şirket kültürü. Net Kuşağı Kültürü Yeni Şirket Kültürü Bireysel, özerk yaklaşımlar artıyor Molekülleşme(Kitlesel anlayışın yerini kişiye özel yaklaşımların alması) Duygusal ve entelektüel paylaşım öne çıkıyor Yeni fikirleri paylaşma yerine bastırma Bilgi paylaşımı yolu ile kendini özgürce ifade etme ve iddialı bakış açısı Organizasyonel bilincin artması için network'le birbirine bağlanma Yenilik kültürü Her şeyde yenilik öne çıkıyor Kendilerine yetişkin gibi davranılmasını istiyorlar İnsanların katkılarına göre değerlendirilmesi Araştırma kültürü İş yerinde hiyerarşi kalkıyor, bilgiye dayalı yeni otoriteler oluşuyor Adaptasyon yeteneği Değişen müşteri ve tedarikçi taleplerine ve koşullarına sürekli ve anında kendini uydurma Şirket çıkarlarına körü körüne inanmamak Burnunun dikine giden yeni kuşağı cezbede bilmek için, onlara değeri yüksek bir sermaye olarak davranmak. Özgünlüğe dayalı kültür Güvenilirlik ve güven

3.2 SANAL PERSONEL VE SANAL TAKIMLAR

Günümüzde, internet kullanımının işletme içinde kullanımının yaygınlaşması oluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal personeli ve sanal takımları gündeme getirmiştir.

Çalışanlar günümüzde artık, belirli mekanlara, programlara ve kuruluşlara bağlı kılan sınırlardan kurtularak, demokratik ve merkezi olmayan bir işgücü halini almaya başlamışlardır. Bu işgücünün tercihleri de daha çok boş zaman, daha esnek çalışma yönünde ortaya çıkmaktadır(M.J. Willier,1998,s:15). Tüm bunlara cep telefonları ile sağlanan "sınırsız iletişim" imkanı ve internetle sağlanan interaktif bilgi ağı da eklenince sanal ofisler ve sanal personeller ve sanal takımlar ortaya çıkmaktadır. Sanal personellerin ve sanal takımlardaki üyelerin en önemli ortak özellikleri bunların hepsinin birkaç konuda uzman, yetenekli, iletişim kurma yeteneği yüksek olan yenilikçi ve yaratıcı, duygusal zekası gelişmiş kişilerden oluşmasıdır. Söz konusu olan sanal takımlarda genellikle bir proje kapsamında bir araya gelip daha sonra ayrılmaktadırlar.

3.3. İNSAN KAYNAKLARININ SANAL ORGANİZASYONLARDA ÜZERİNE DÜŞEN GÖREVLER

1. Farklılıkların Yönetimi ve Uyum Sağlama:Sanal bir organizasyonda da diğer organizasyonlarda olduğu gibi en önemli şey yapılacak olan "işe uygun" insan kaynağının bulunmasıdır. Ayrıca sanal organizasyonlarda sanal personellerin farklı ülkelerden, kültürlerden olmasının kuvvetli olması nedeniyle ortaya çıkabilecek olan sorunların çözülmesi ve en aza indirilmesi insan kaynakları yönetiminin sorumluluğunda olmalıdır.

2. Hedef oluşturma: İnsan kaynakları yönetimi; açık ve herkes tarafından anlaşılabilen hedefler oluşturmalıdır. Bunu gerçekleştirirken de çalışanların bu hedeflerin oluşturulmasına katılımını sağlayan süreçleri de geliştirmelidir

3. İletişimi Sağlama ve Geliştirme: Ekip üyelerinin birbirleri ile ve şirketle görüşmelerini, sürekli iletişim kurabilmelerini sağlayan bir iletişim ortamının sağlanması.

4. Bütünsel bakış açısını gerçekleştirmek: Sanal takımların üyelerinin kendi sorumluluklarını ve işin bütününü net olarak anlamalarını sağlayacak çalışmaları yapmasını gerekli kılmaktadır.

3.4. İNTERNET TABANLI UYGULAMALARIN YAYGINLAŞMASININ İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARI ÜZERİNE ETKİLERİ

Günümüzde insan kaynakları yönetimi süreçlerinde internetin kullanımı bilgi paylaşımı, iletişimin geliştirilmesinde süreçlerin genel anlamda daha etkin hale gelmesini sağladığı söylenebilir. Genelde insan kaynakları yönetimi süreçlerinde internet tabanlı uygulamalar ilk önce "personel seçim sürecinde" kendini daha çok göstermektedir. Dikkat edilirse bugün internette web sayfası bulunan pek çok şirketin işgören aday havuzunun oluşturulması, ilk ön elemenin gerçekleştirilmesi işlemi ve işgören adaylarına seçim sonuçlarının gönderilmesi internet kullanılarak yapılmaktadır. Daha ileri uygulamalarda ise insan kaynakları işlemleri şeffaf; tüm çalışanlar tarafından internet üzerinden izlenebilir ve interaktif bir yapı kazanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi süreçlerinin internet tabanlı yeniden yapılandırılması verimlilik, kalite, çalışanların memnuniyeti ve maliyet açısından önemli katkılar sağlamaktadır. Özellikle çok uluslu şirketler bu tür uygulamaları günümüzde kullanmaktadırlar. Onlar için böyle bir sistemin kullanılmasının faydaları oldukça çarpıcıdır. Örneğin Microsoft her yıl dünya çapında 40 000 çalışanının performans ve ücret değerlendirmesini yapmaktadır. Bu süreç geçmişte Microsoft insan kaynakları departmanının tam 6 ayını almaktaydı daha sonra uygulamaya sokulan internet tabanlı MS Review uygulaması ile süre 3 aya düşerken de milyonlarca dolarlık tassarrufun da elde edilmesini sağlamıştır.

Sonuç:

Öyle gözükmektedir ki önümüzdeki yıllarda da insan kaynakları yönetimi önemini daha da artırarak gündemde kalmaya devam edecektir. İnsan kaynaklarının bahsedilen yeni sorumlulukları işletmeler ve insan kaynakları yöneticileri için hayati önem taşıyan konular olacaktır. İnsan kaynakları yöneticileri ve konuyla ilgilenenler için çözülmesi gereken ciddi sorunlar bulunmaktadır. Özellikle işletmelerin değer yarama çabaları, bunun için gerekli olan demokratikleştirilmiş bir strateji yaratma süreci ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler ile etkisini daha da arttıran sanal ofis, sanal yöneticilik, sanal takımlar, e-engineering ve bunların getirdiği yeni çalışma ilişkileri, yeni sorunları beraberinde getirmektedir. Günümüzün insan kaynakları yöneticileri bu konulara gerektiği kadar önem vermezler, etraflarındaki gelişmelere karşı duyarsız kalırlarsa başka bir bölümün yöneticileri olmaya ya da yeni bir iş aramaya başlamaları gerekecektir.

KAYNAKÇA

ARMSTRONG, Michael: Human Resources Management; Strategy and Action, Kogan Page Ltd., London, 1992

BAYDERE, Sadık: "Bilgi Teknolojisi ve Bilgi Tabanlı Organizasyonlar", Human Resources, Aralık 1996

BRANDENBURGER, M. Adam ve NALEBUFF, J. Barry: Ortaklaşa Rekabet, (Çev: Levent Cinemre) İstanbul, Scala Yayıncılık, 1998

BUÄžDAYCI, Ahmet,(a) "Başarının Yeni Adı: Oyun Teorisi", Capital Dergisi, Haziran 1998

BUÄžDAYCI, Ahmet:(b) "E-Engineering Dönemi Başlıyor", Capital, Mayıs-1999

BUÄžDAYCI, Ahmet:(c) "Ünlü Strateji Gurusundan Türkiye'ye Özel Taktik", Capital, Haziran 1998

BUÄžDAYCI, Ahmet:(d)"Yönetimde Dijital Devrim", Capital Dergisi, Nisan 1998

BUÄžDAYCI, Ahmet:(e) Net Kuşağı Geliyor", Capital, Ağustos-1998

BÜYÜKUSLU, A. Rıza: Globalizayon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul-1998

CAMPBELL, Andrew ve ALEXANDER, Morcus: "Strateji Konusunda Yanlış Olan Nedir?", Power (Özel Ek), Şubat 1998

Capital Dergisi: "Mucize Yöntemleri sarsan Zaaflar", Eylül, 1996

CEYHUN, Yurdakul ve ÇAÄžLAYAN, M. Ufuk: Bilgi Teknolojileri Türkiye İçin Nasıl Bir Gelecek Hazırlamakta, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, Ankara, 1997

DESSLER, Gary: Human Resources Management, Prentice Hall, 1997

DİNÇER, Ömer: Stratejik yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, 1992

DRUCKER, F. Peter: 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları (Çeç:İrfan Bahçıvangil, Gülenay Garbon), Epsilon Yayıncılık, 1999

EROÄžLU, Umut: "İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimler ve Çanakkale'de İnsan Kaynakları Yönetimi Üzerine Bir Araştırma", Yayınlanmamış Yüksek lisans Tezi, Çanakkale S.B.E., 1999

Erward De Bono, Rekabet Üstü, (Çev.) Oya Özel, İstanbul, Remzi Kitapevi, 1996

GİBSON, Rowen (der), Geleceği Yeniden Düşünmek, (Çev.) Sinem Gül, Birinci Baskı, Sabah Kitapları, 1997

HAMEL, Gary, PRAHALAD, Ç.K.: Geleceği Kazanmak, (Çev.) Zülfü Dicleli, İstanbul, İnkılâp Kitapevi, 1994 Ü

HAMEL, Gary: "Stratejinin Yeni Yüzü" , Capital, Mart 1998 Ü Hr Eğitim: "Yeni Bin Yıla Doğru İnsan Kaynaklarında Yeni Yaklaşımlar", Human Resources Management, Ek-Kas-Ar - 1998 Ü İnceleme: "Geleceğin İş İnsanı", Human Resources, Mart-1997

JOHSON, Mide: Gelecek Bin Yılda Yönetim, (Çeç: Sinem Gül), İstanbul, Sabah Yayıncılık, 1996

Kariyer Dergisi: "Kağıtsız Ofise Doğru", Ekim 1997

KILIÇ, Mine: "İnsan Kaynaklarında Tehlikeli Oyun", Kariyer Dergisi, Yıl: 2, Sayı:1, Ekim-1998

MC MORROW, John: "Future Trends In Human Resources", HR Focus, Sep 99, Vol. 76, Issue 9, p7

MESS, Yeni Yönetim Teknikleri ve Değişimle Baş edebilmenin Yolları, 1998

ÖZDAMAR, Serpil: "İnsan Gücü Potansiyelimizin En Verimli Biçimde Değerlendirilmesi Öncelikli Hedeflerimiz Arasındadır.", İşveren, Mayıs 1998

PIRNAR, İge: "İnternette Pazarlama", Verimlilik Dergisi, sayı:4, 1996

PORTER, E. Michael, "Strateji Nedir?", Power Dergisi (Özel Ek), Mart 1997

ROSEN, H. Roebert, İnsan Yönetimi, Çev: Gündüz Bulut, MESS Yayınları, İstanbul 1998

ŞİRİN, Vicdan: "İnsan Kaynaklarında En Son Akımlar", Capital Dergisi, Mayıs 1999

Willier, M., Jane: "Geleceğin İşyeri", Executive Excellence, Aralık-1998

YAVUZ, Arif: "Küreselleşme ve Çalışma Hayatında Esneklik", İşveren, Eylül 1998

 

62476 kez görüldü, 1 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi