Yıl: 2004/ Cilt: 6 Sayı: 2 Sıra: 5 / No: 225 /     DOI:

Global İşletme Yönetiminin Yeni Stratejik Boyutu: Uluslar Ötesi İşletme Yönetimi
Hüseyin YILMAZ
Kocaeli Üniversitesi Yönetim ve Organizasyon Doktora Programı

Abstract

In this Study has stressed the growing importance of transnational business management approach. Today's successful companies are preparing to expand their business overseas and to withstand domestic competition from foreign competitors. Much of the growth in international business has been carried out by large businesses called Transnational companies. Transnational companies exist in almost borderless world, encouraging the free flow of ideas, products, manufacturing, and marketing among countries to achieve the greatest efficiencies. Products sold in any one country may contain parts manufactured and assembled in several countries. There are three important organizational characteristics that distinguish the transnational organization from its multinational, international, or global counterparts: ıt builds and legitimizes multiple diverse internal perspectives able to sense the complex environmental demands and opportunities; its physical assets and management capabilities are distributed internationally but are interdependent; and it has developed a robust and flexible internal integrative process. To achieve worldwide competitive advantage, costs and revenues have to be managed simultaneously, efficiency and innovation are both important, and innovations can arise in many different parts of organization. To achieve this ambitious strategic approach, however, the transnational company must develop a very different organization structure and strategic architecture.

Key Words: Globalization, Transnational organization, Transnational Strategies

Özet

Bu çalışmada, uluslar ötesi işletme yönetimi yaklaşımının artan önemi üzerinde durulmaktadır. Bu günün başarılı şirketleri, yabancı rakiplerinin yerli rekabetine karşı koyarak, deniz aşırı faaliyetlerini genişletmeye hazırlanmaktadırlar. Uluslararası faaliyette artışın çoğu, uluslar ötesi işletme adı verilen büyük işletmelerce gerçekleştirilmektedir. Uluslar ötesi bir şirket, sınırsız bir dünyada, ülkeler arasında en büyük etkinliğe ulaşmak için fikirlerin, ürünlerin, üretimin ve pazarlamanın serbestçe akışını teşvik ederek yaşamaya devam etmektedir. Ürünler değişik ülkelerde üretilerek monte edilmekte ve sonra da her hangi bir ülkede satılabilmektedir. Uluslar ötesi organizasyonu, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerinden farklılaştıran üç önemli karakteristiği bulunmaktadır; söz konusu organizasyon, karmaşık çevresel talepleri ve fırsatları sezebilen, çoklu, değişik, bir içsel perspektifi ortaya koyarak meşrulaştırmaktadır. Yine fiziksel aktifleri ve yönetim yeteneklerini, uluslararası biçimde fakat birbirine bağlı şekilde dağıtmaktadır ve son olarak da güçlü, esnek ve içsel bütünleştirici bir süreç geliştirmektedir. Dünya çapında rekabetçi bir avantajın elde edilmesi için gelirler ve maliyetler eş zamanlı olarak yönetilmek zorundadır, etkinlik ve yenilik hem önemlidir hem de yenilikler, organizasyonun farklı bölümlerinde ortaya çıkarılabilir. Bununla birlikte, uluslar ötesi şirket, bu tutkulu stratejik yaklaşımı başarmak için çok farklı bir organizasyon yapısı ve strateji mimarisi geliştirmektedir.

Anahtar Kelimeler: Globalizasyon, Uluslar ötesi Organizasyon, Uluslar Ötesi Stratejiler

I. İŞLETMELERİN GLOBALLEŞMESİ ve YARATTIÄžI ETKİLER

En kapsamlı olarak globalleşmeyi, yeniliklerin, (ürünlerin, standartların, olayların, kişilerin) tüm dünya ölçeğinde mobilizasyon araçlarıyla, enformasyon, istem ve kullanım olarak mobilize olması olarak tanımlayabiliriz (Akdemir, 1998).

Globalizasyon ve global yöneticiler terimleri, uluslararası faaliyet göstermede karşımıza çıkan popüler deyimlerdir. Bunlar dünya çapında faaliyet gösterme çabalarına ilişkin olarak ortaya çıkan evrensel ilgiyi göstermektedir. Fakat bu terimler, uluslararası faaliyetlerle aynı anlama gelmemektedirler. Günümüzde olağan üstü sayıda şirket, uluslararası ticaret ve yatırım yapmakta fakat gerçekten nispeten bir kaçı global girişimler olmaktadır. Ayrım önemlidir - şirketler, yüzyıllardan beri uluslararası ticaret yapsalar da gerçek globalizasyona doğru geçiş, daha çok yeni bir olgudur. İşletmelerin pazar pozisyonu tercihlerini globalize ederek global bir ilişki ağı geliştirmelerine yol açan faktörler şunlar olmaktadır (Harvey & Novicevic, 2002):

a-Makro - Ekonomik Faktörler:

Ülkeler arasındaki önemli verimlilik farkları; özellikle gelişen ekonomilerde devam eden döviz kuru dalgalanmaları, gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomiler arasında hızla artan boşluk, ülkeler arasında hızlanan teknoloji transferi ve 2050 yılındaki dünya nüfusunun sekizde yedisinin yaşayacağı gelişen ekonomilerde ortaya çıkan hızlı nüfus artışı.

b-Politik Faktörler:

Ticareti teşvik eden bölgesel entegrasyonların artması, üretim faktörü olan girdilerin liberalizasyonu (sermayenin deregülasyonu, personel ve hammadde akışları), Özellikle bölgesel bloklarda entelektüel sermayenin korunmasına yönelik özenin artması. Gelişen pazarlarda, global ticareti teşvik etmek için üç bölümden oluşan uluslar üstü kurumların (Birleşmiş Milletler, Uluslararası Para Fonu ve Dünya Bankası) artan müdahalesi.

c-Teknolojik Faktörler:

Hızla düşen işlem, iletişim ve taşıma maliyetleri; gelişen ekonomilerin teknolojik olarak sıçrama yapması, gelişen ekonomilere hızla transfer edilebilen bilgi - yoğun sektörlerdeki büyüme; global pazarda satılabilen yüksek riskli / maliyetli teknolojiler alanında işbirliği yapmak amacıyla teknoloji firmaları arasında mantar gibi çoğalan stratejik iş birlikleri.

d-Organizasyonel Faktörler:

Dokunulur kaynakların etkin yönetiminden, dokunulamaz aktiflerin etkin yönetimine doğru stratejik odakta ortaya çıkan değişiklik; ölçek ekonomilerinden alan ekonomilerine ortaya çıkan değişim, organizasyon yönetiminde global bir akıl setinin geliştirilmesi.

İşletmelerin global duruma gelmesi ile birlikte sağladıkları katkılar, ulusal sınırları ve politik kurumları aşmaktadır. Global bir şirket yöneticilerini, farklı dillere, dinlere, gelenek ve değerlere sahip olan değişik kültürlerden gelen insanlar arasında istihdam etmektedir (Holt, 2001). Global işletme, şimdiye kadar olduğundan çok daha yakın halde insanları birbirine bağlayan -ülkeleri, kurumları ve bireyleri - dünya çapındaki bir bağlantılar ağını hızlandırmıştır. Bu bağlantılar, eşi görülmedik tarzda, ticareti, finansal pazarları, teknolojiyi ve yaşam standartlarını birbirine bağlamaktadır. Bu durum ilk kez dünya çapında, 1970'lerdeki petrol şoku sırasında görülmüştü ve o gün bugündür de görülmektedir. Brezilya'daki soğuk hava ve bunun kahve üretimine etkisi bütün dünyada hissedilmişti. Meksika pezosunun değerindeki ani düşüş gelişmekte olan ekonomilerdeki finansal piyasaları etkilemiş ve bundan, Polonya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti' de etkilenmişti.

Yine global işletme, üretim stratejilerinde global olarak yeniden yapılanmaya yol açmıştır. Örneğin, yalnızca birkaç on yıl öncesinde, birden fazla ülkede otomobil parçaları üretmenin imkansız olduğu düşünülürdü. Günümüzde ise bir ülkede montajlanmakta, dünyanın öteki ülkelerinde satılmaktadır. Böylesi global stratejiler, günümüzde üretim ve dağıtımın payını iki katına çıkartarak müşterek duruma getirmiştir. Ayrıca firmalar, araştırma ve geliştirmeyi ortak şekilde yapmakta ve global tedarik anlaşmalarıyla birbirlerine bağlanmaktadırlar. Örneğin, Ford Motor Şirketi tarafından üretilen Ford Focus Modeli otomobil, global pazarlara yönelik olarak, otomobilleri tasarlamak ve üretmek amacıyla, tedarikçi ve şirket kaynaklarının global entegrasyon içinde kullanımının iyi bir örneğidir. Focus modeli, Almanya, ispanya, Meksika ve Amerika Birleşik Devletlerinde üretilmekte ve dünya çapında yüzü aşkın ülkede pazarlanmaktadır.

Yalnızca malların üretilmesi global hale gelmemektedir. Giderek hizmet firmaları da globalleşme olayının bir parçası olmaktadırlar. Bankalar ve finansal hizmetler, sigorta şirketleri, yazılım firmaları ve üniversiteler, artan düzeyde global pazara girmektedirler. Geçmişte global işletmeciliğin büyük bir bölümünü, Amerika Birleşik Devletleri şirketlerinin öncülük ettiği dünyanın en büyük firmaları yapmaktaydı. Günümüzde ise Amerikan dolarının düşmesiyle destek bulan küçük ve orta ölçekli Amerika Birleşik Devletleri şirketleri, yabancı pazarlarda kar potansiyeli aramaktadırlar. Uluslararası yatırım miktarı, eşi görülmedik ölçüde yüksektir. Bu yatırımları yapan çok uluslu şirketler, yıllık satışlara göre, bazı ülkelerin gayri safi milli hasılasından daha büyük olan dev şirketler haline gelmektedirler. Yıllık satışlar ve gayri safi milli hasılalar kullanılarak hem çok uluslu şirketler hem de dünya ülkeleri sıralanmış olsaydı, General Motor, Ford ve IBM gibi belli başlı şirketlerin oluşturduğu bir grup şirket, dünya ülkelerinin yarısından daha büyük olacaktı.

Uluslararası şirketler, globalizasyonun giderek ürünleri geliştirme, bunları üretme ve pazarlama aşamalarının tamamında, kendilerine rekabetçi bir yetenek kazandırdığını öğrenmektedirler. Otis Elevator Inc., Elevonic 411 modelini, müşterilerine özel olarak geliştirmesi sırasında global bir yaklaşımı benimseyerek, beş ülkede bulunan araştırma merkezlerini kullanarak, tasarım maliyetlerinde yaklaşık on milyon dolarlık bir tasarruf sağlarken, normal ürün geliştirme süresini yarı yarıya azaltmıştır (Holstein et al, 1990).

Aynı zamanda, global işletmeler için bütünüyle yeni bölgeler açılmaktadır. Doğu - Batı bölünmesi, Batı ekonomilerini merkezi planlama ekonomilerinden kırk yıldan uzun bir süre boyunca ayırmıştı. Demir perde kalkarken, yeni ticaret ve yatırım ortakları ortaya çıktı. Yeni ürün ve hizmetlerin ticareti yapılmakta ve hacmi de olası biçimde artacaktır. Eş zamanlı olarak, bölgecilik artarak, kalkınmış ülkeler, ticari bloklar ve dünyanın belli başlı ülkelerinin yer aldığı bölünmelerle sonuçlanmaktadır. Zamanla, malların, hizmetlerin ve sermayenin serbestçe aktığını gören firmalar, daha fazla içe - dönük bölgeler gibi daha çok sayıda engellerle karşılaşabilirler.

Yalnızca çevre değişmemekte, fakat değişimin sürati de artmaktadır.1903'de Kitty Hawk' da Wright kardeşlerin birkaç saniye uçtuğunu gören bir çocuk, 1969'da Apollo II'nin aya indiğini görebildi. İlk elektronik kompüter, 1946'da yapıldı. Günümüzde, dünya mekanik çağdan elektronik çağa hızla geçiş yapmaktadır. 1953'de çift helezon ilk kez ortaya çıkarılmıştı; günümüzde, biyoteknoloji insanlığın yeniden şekillendirilmesi işaretini vermektedir.

Bu değişimler, ülkeleri, şirketleri ve bireyleri önemli biçimde etkileyerek hızlanmaktadır. Geçen on yıllarda, Amerika Birleşik Devletleri (A.B.D.) dünya ticaretinin merkezi olarak görülmüştür. Halen A.B.D. pazar hareketlerinin sürükleyici lokomotifi olurken, düşüşe geçen ihracatıyla, dünya pazar payının bir parçasını oluşturarak, dünya ticaretine kendi ölçüsünde katılmaktadır. Sonuç olarak, A.B.D., dünyada bir pazar olarak önem kazanmıştır ancak bir tedarikçi olarak önemini biraz kaybetmiş durumdadır (Czinkota, et al., 2001).

II. ULUSLAR ÖTESİ İŞLETME YÖNETİMİ DÜŞÜNCESİNİN GELİŞİM AŞAMALARI

Uluslararasılaşmaya yol açan değişen motivasyonlara ilişkin bu gelişmelerden, çok uluslu şirketlerin ortaya çıkmasıyla, yabancı ülkelerde gerçekleştirilen faaliyetlerin taşıdığı stratejik rolün aşama aşama gelişim gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu evrim modelini, hem uluslararası işletme çevresinde hem de çok uluslu şirketlerin benzersiz bir şirket biçimi olarak ortaya çıkmasına neden olan değişimleri, zamanla yönetim düşüncesinin gelişme şekli gibi görselleştirilebilen dört aşamaya ayırmaktayız (Bartlett & Ghoshal, 2000).

Uluslararası İşletme Yönetimi Aşaması

Uluslararasılaşmanın ilk aşamalarında, çoğu çok uluslu şirket yöneticisi, şirketin deniz aşırı faaliyetlerini, artan yerel ürün hatlarının satışında yer alma veya yerel üretim faaliyetleri için hammadde ya da parça tedariki gibi farklı biçimlerde gerçekleştirilen, temel görevi yerel ana şirketi desteklemek olan birkaç uzak ülkede faaliyet göstermek şeklinde düşünmeye eğilimlidirler. Bu durum uluslararası stratejik düşünce olarak nitelendirdiğimiz şeydir.

Uluslararası terimi, bu yaklaşımda yer alan, birçok varsayımı ifade eden uluslararası ürün yaşam teorisinden direkt olarak geliştirilmiştir. Ürünler, yerel pazara yönelik olarak geliştirilir ve ardından yalnızca yurtdışına satılır. Denizaşırı işletmecilere teknoloji ve diğer bilgiler ana şirketten transfer edilir ve merkezden uzakta yapılan imalatın, şirketin kendi iç pazarının korunmasına dönük olarak yapıldığı düşünülür.

Bu düşünce içerisinde olan şirketler, esas itibariyle kendilerini, bazı yabancı ekleri olan yerel bir şirket olarak varsayarlar. Denizaşırı operasyonlara atanan yöneticiler, çoğu kez daha önce de yurtdışında yaşamış olan veya bir yabancı dil bilen, çoğu kez yerel şirkete uyum sağlayamayan kişilerden oluşur. Yabancı faaliyetlerle ilgili kararlar, fırsatçı olarak veya Ad Hoc tarzı ile alınmaktadır.

Çok Uluslu İşletme Yönetimi Aşaması

Yabancı çevre, artan kar ve satışların öneminden dolayı oluşturulan organizasyon, yöneticileri, uluslararası faaliyetlerin, giderek kaynakların marjinal değerinden daha büyük fırsatlar ortaya çıkaracağına inandırmaktadır. Yöneticiler, yine bu fırsatların kaldıraçlandığını kavramaktalar, kendi pazarları için geliştirilmiş bulunan eski ekipman, teknoloji veya ürün hatlarından daha iyi olanlarıyla hareket etmek zorunda kalmaktadırlar. Faaliyet gösterilen ülkedeki hükümetler ve yerli rakipler, çoğu kez çok uzun bir süreden beri uluslarasılaşma düşüncesine tepki vermeyen şirketlerin öğrenme sürecini hızlandırmaktadırlar.

Yöneticiler, ulusal pazarlar ve faaliyet çevresi arasında yer alan farklılıkları ortaya koyarken ve vurgularken, çok uluslu bir stratejik düşünceyi de geliştirmektedirler. Şirketler, bu düşünce ile ürünlerini, stratejilerini ve hatta yönetim uygulamalarını ülkeden ülkeye şekillendirirlerken, uluslararası operasyonlarında daha esnek bir yaklaşımı benimsemektedirler. Yine şirketler, kendi yerel çevrelerine, giderek daha duyarlı ve tepkici olan ulusal şirketler olarak gelişirken, bütünüyle çok uluslu olan stratejik bir yaklaşımı da geliştirmektedirler. Bu şirketlerin dünya çapındaki stratejisi, ulusal olarak şirketin, dünyanın her yanındaki şubelerinin çoklu, tepkici stratejilerinin temeli üzerinde oluşturulmaktadır.

Böyle bir çok uluslu düşünceyle faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileri, çoğu kez ev sahibi ülkenin yurttaşları olarak ileri derecede bağımsız girişimciler olmaya eğilimlidirler. Bu yöneticiler, yerel pazar bilgilerini ve ana şirketin artan pazar fırsatları karşısında yatırım yapma isteğini kullanarak, çoğu kez genel merkezden önemli ölçüde bağımsız olarak ve ciddi bir şekilde yerel büyüme sağlayabilmektedirler.

Global İşletme Yönetimi Aşaması

Çok uluslu bir işletme olma düşüncesi, farklı ulusal pazarlarda, çok tepkici pazarlama yaklaşımlarıyla sonuçlanırken, şirket içerisinde yetersiz bir imalat yapısının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çoğu kez fabrikalar, üretim etkinliğinin sağlanmasından daha çok politik ilişkilerin geliştirilmesi veya yerel pazarlama avantajlarının elde edilmesi amacıyla kurulmuş olmaktadırlar. Benzer şekilde, yerel gereksinmelerin karşılanması için tasarlanan ürünlerin sayısının artması, aynı zamanda tasarımda, üretimde, lojistikte, dağıtım ve diğer fonksiyonel görevlerde genel bir başarısızlığa yol açmaktadır.

Taşıma ve iletişim araçlarının sürekli geliştiği ve ticari engellerin ortadan kalktığı bir faaliyet çevresinde, bazı şirketler uluslararası faaliyetlere ilişkin olarak çok farklı bir stratejik yaklaşımı benimsemektedirler. Bir çoğu Japon kökenli olan bu şirketler, çoğu kez şirket merkezinde, birkaç yüksek düzeyde verimli olan fabrikalarda, global ölçekte dünya pazarı için yaratılan ürünlere göre ve bunların imal edilmesine yönelik olarak düşünmektedirler. Biz bunu, analiz birimi olarak dünyaya bakıldığı için klasik global bir stratejik düşünce olarak tanımlıyoruz. Başta gelen varsayım, ulusal zevk ve tercihlerin farklılıktan çok benzerlik taşıdığıdır veya bunlar alışılmış durumdaki ulusal çeşitliliklere göre yeterli maliyet ve kalite avantajlarıyla müşteriye sağlanan standardize ürünlerle benzerlik taşıyabilirler. Bu global stratejik yaklaşımla, yöneticiler, Profesör Theodore Levitt'in görüşüne göre, geleceğin aynı şeyi, aynı şekilde her yerde yapan ve satan şirketlerin olduğu düşüncesini onaylamaktadırlar (Levitt, 1983).

Bu stratejik yaklaşım, dünya çapında sorumluluğu olan ürün veya işletme yöneticilerinin bulunduğu bir organizasyon yapısıyla birleşmekte ve başka yaklaşımlardan önemli ölçüde, daha çok merkezi koordinasyonu ve kontrolü gerektirmektedir. Böyle şirketlerde, araştırma, geliştirme ve imalat faaliyetleri tipik olarak genel merkezden yönetilir ve yine stratejik kararların çoğu merkezden alınır.

Uluslar Ötesi İşletme Yönetimi Aşaması

Bu global şirketlerin bir çoğu, 1970 ve 1980'ler boyunca, yenilmez göründüler. Söz konusu şirketler, hızla globalleşen bir çevrede, yalnızca yerel şirketler karşısında değil, uluslararası ve çok uluslu rakipler karşısında da çok büyük zaferler elde ettiler. Bununla birlikte, bu şirketlerin çok başarılı olması, aynı derecede güçlü yerelleşme dinamikleri yaratarak bunları güçlendirdi.

Örneğin, söz konusu global şirketler, çoğu ev sahibi ülke hükümetine karşı daha güçlü ve basit uluslararası stratejik düşünceleriyle ilk tepkisiz şirketlerin versiyonu olarak ortaya çıktılar. Özellikle, bir dönem çoğu ülke artan ticaret açığı ve dış borçlarına ezici bir faiz yükü ödeme durumuyla karşılaştığında, global şirketin kendi ülke ihracatına odaklanması ve merkezi kontrol anlayışı nedeniyle endişe oluşmuştu. Buna yanıt olarak, bir çok ev sahibi ülke, hem sınırlamaları arttırdılar hem de global şirketlerden yerel ihtiyaçları karşılamalarını, yatırım yapmaları için gereken teknoloji transferi v.d.'nin yer aldığı taleplerde bulundular.

Ayrıca müşteriler, kendilerine sunulmuş olan global ürünlerden, yüksek kalite ve düşük maliyet beklentisi olmasına rağmen - homojenleşmiş durumdaki global ürünleri reddederek ve ulusal tercihlerini yeniden şekillendirerek yerel dinamiklerin güçlenmesine yol açmışlardır. Nihayet, uluslararası politik ve ekonomik çevrede artan hareketlilik (volatilite) özellikle, döviz kurunda ortaya çıkan hızlı değişmeler, aynı zamanda bu şekilde bir merkezi global yaklaşımın etkinliğini azalttı.

Bu gelişmelerin sonucu olarak, dünya çapındaki bir çok şirket, bazen çelişkili görünse de aynı anda global ölçekli rekabet etkinliğini geliştirme baskılarına ve yerel pazar ile politik gereksinmelere cevap verme talebinin ortaya çıktığının farkına vardı. Bu şartlar altında ya / ya da hem çok uluslu hem de global stratejik düşüncelerle ifade edilen tutum giderek elverişli olmaktan uzaklaşmaktadır. Ortaya çıkan gereklilik, uluslar ötesi stratejik düşünce adı verilen (Bartlett & Ghoshal, 1989), dünya çapında bir yönetim yaklaşımını gerektiren- global etkinliği olan ve yine yerel gereksinmelere daha çok yanıt veren şirketler için söz konusu olmaktadır.

Böyle şirketlerde, yer alan anahtar faaliyetler ve kaynaklar her şubenin kendi görevlerini yerel bir temelde gerçekleştirebilmesi amacıyla ne ana şirkette toplanmıştır ne de şubelere dağıtılmıştır. Bunun yerine söz konusu kaynaklar ve faaliyetler, aynı zamanda etkinliği ve esnekliği sağlayabilmek için dağıtılmış ancak bu alanlarda uzmanlık sağlanmıştır. Bundan başka, söz konusu dağıtılan kaynaklar, dünya çapında birbirine bağlı bir operasyon ağına bağlanmıştır.

Global modelin tersine, uluslar ötesi düşünce, ulusal terminolojisine dönüşten dolayı - esneklik ve ülke düzeyinde operasyonlara tepki vermenin önemini ortaya koymaktadır. Ve çok uluslu yaklaşımla karşılaştırıldığında, trans ön takısı ile gösterildiği şekilde - bu operasyonların rekabetçi etkililiği ve ekonomik etkinliğinin birbirine bağlanarak koordine edilmesini kolaylaştırmaktadır. Organizasyon çapında, yoğun koordinasyon ve kararlara katılma gereksinimiyle sonuçlanan bu düşüncenin çok uluslu şirket yönetimi için zor fark edilen ve çok daha karmaşık olduğu anlamına gelmektedir.

Bununla birlikte, açıklanması gereken, bu düşüncenin dünya çapındaki şirketler için ya stratejik düşünce gelişiminin son noktası ya da kaçınılmaz doğrultusu olmadığıdır. Bir şirket, bulunduğu endüstriye, şirketin kendi stratejik konumuna, ev sahibi ülkenin çeşitli gereksinmelerine ve diğer türde faktörlere bağlı olarak bu stratejik düşüncelerden herhangi biriyle akla yatkın olarak faaliyet gösterebilir. Daha da olası şekilde, çoğu şirket bu rast gele seçerek sınıflandırma düşüncesine dayanarak olası şekilde bu farklı stratejik yaklaşımların her birinin farklı niteliklerini sergileyebileceklerdir (Perlmutter, 1969).

III. ULUSLAR ÖTESİ BİR İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI

Global bir stratejinin uygulanmasında organizasyon yapısı ve raporlama ilişkileri, güçlükle algılanan problemlerin ortaya çıkmasına yol açar. Merkezi ürün hattı organizasyonu için etkili bir stratejik kontrol, yerel biçimde otonomiye sahip durumda olan coğrafik temelli bir organizasyon için de etkili olarak cevap vermenin gerekli olduğu düşünülür. Global strateji, şirket sistem çapında yarar elde edemediği için nihai otoriteye sahip bir ürün hattı organizasyonunu gerektirir. Bununla beraber şirket, ürün ve bölge gereksinmelerini dengelemelidir (Hout et al., 1982).

Yapısal uygunluğu araştıran bir şirket için önde gelen problem, yalnızca tek bir organizasyonel değişkene odaklanması - formal yapı - ve söz konusu bir tek aracın birçok çok uluslu şirketin karşılaştığı karmaşık stratejik görevi yerine getirmede yetersiz olduğunun anlaşılmasıdır. İlk olarak, daha önce de belirtildiği gibi, bu odak çoğu kez yöneticileri, merkezileşmeye karşı ademi merkezileşmenin göreli avantajlarını tartışmaya ve ürün temelli yapılara karşı coğrafi yapıların tercihini yaparken çok boyutlu çevresel dinamiklerin gücünü göz ardı etmeye yöneltmektedir. Bundan başka, yapı, dinamik ve hızla gelişen bir görev çevresinde yer alan statik bir rol, sorumluluk ve ilişkiler grubu olarak tanımlanır. Nihayet, organizasyonlar, önemli rol, sorumluluk ve ilişkileri hızla yeniden belirlemeye zorlanırken çoğu kez yeniden yapılanma çabaları zararlı görülmüştür.

Giderek artan sayıda şirket yöneticisi, biçimsel yapının, stratejik değişimin kaba fakat güçlü bir aracı olduğunun bilincine varmaktadır. Yerel ve uluslararası pazarlama faaliyetlerini etkili bir biçimde bir araya getiren bir organizasyon yapısı henüz ortaya konulmuş değildir Şirketler, yerel pazarlama çabalarını sulandırmadan ürün ve hizmetlerine ilişkin olarak, uluslararası potansiyeli maksimize etme gereksinimiyle karşı karşıya bulunmaktadırlar Bundan başka karmaşıklık ve çevresel taleplerdeki ani değişimler göz önünde tutulursa, yapısal uygunluğun konuyla hem daha az ilgili olduğu hem de başarılmasının zor olduğu anlaşılmaktadır. Başarının elde edilmesi, yöneticilerin stratejik ve organizasyonel esnekliği gerçekleştirmeleriyle, daha çok şimdiki çok boyutlu stratejik görevin üstesinden gelmelerine bağlı olmaktadır.

Bir şirket çok boyutlu ve esnek stratejik yetenekleri geliştirmek için mevcut yapısının ve belli başlı organizasyonel yeteneklerinin ötesine geçmelidir. Burada anahtar görevler, yöneticilerin düşünme şeklini yeniden yönlendirmek ve karar alma sistemini yeniden biçimlendirmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar yerine getirildiğinde şirketin tüm yönetim süreci - yönetsel sistem, iletişim kanalları ve kişiler arası ilişkiler - değişimi yönetmenin araçları olmaktadır.

Uluslar Ötesi İşletme Organizasyonu

Uluslar ötesi işletme organizasyonun, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerinden ayıran üç önemli karakteristiği bulunmaktadır: Uluslar ötesi organizasyon, karmaşık çevresel talepleri ve fırsatları algılayabilmede farklı sayıda içsel perspektifleri ortaya koyarak meşrulaştırmaktadır. Fiziksel aktifleri ve yönetim yetenekleri uluslararası şekilde yayılmış durumda fakat birbirlerine bağlıdır; güçlü ve esnek nitelikte içsel bir bütünleştirme sürecini geliştirmiştir. Bu karakteristiklerin her biri aşağıdaki paragraflarda tanımlanmakta ve gösterilmektedir (Bartlett & Ghoshal, 2000):

a-Çok Boyutlu Perspektifler:

Uluslar ötesi bir şirket, hem farklı hem de kararsız nitelikteki stratejik dinamiklerin bulunduğu bir çevrede yönetilerek, dünya çapında karşılaştığı talepleri, sayısız ve çoğu kez çelişen fırsatları, baskıları önceden hissederek analiz etme yeteneklerini geliştirmelidir. Yönetim perspektifinin gelişmeleri izlemede ön yargılı ve sınırlı oluşu, bir şirketin bazı potansiyel problemleri veya fırsatları anlama ve cevap verme yeteneğini zorlayabilir.

Uluslar üstü bir organizasyon, farklı çevresel fırsatları ve talepleri içsel yönetim sürecine yansıtabilen algılama yeteneklerine sahip olmalıdır. Güçlü ulusal şube yönetimi, ev sahibi ülke hükümetlerinin artan baskılarını, yerel tüketicilerin değişen gereksinmelerini ortaya koymaya ve algılamaya gereksinim duyar; yetenekli global işletme yönetimi, global rakiplerin stratejisini izlemeye ve uygun bir şekilde gereksinilen koordinasyonu sağlamaya gereksinim duyar; ve etkili fonksiyonel yönetim, şirket bilgisine, enformasyonuna, uzmanlığına ve bunların organizasyon birimleri arasındaki transferine gereksinim duyar. Bir global şirket CEO'su, kökleri yerel pazarlara dayalı olan, global ölçeği ve dünya sınıfında teknolojiyi bir araya getiren yeni rekabetçi girişim modeli olabilecek nitelikte bir organizasyonu oluşturmaya çalışmaktadır (William Taylor, 1991).

Bununla birlikte, maalesef bir çok şirkette, güç tarihsel olarak, şirketin bir çok kritik stratejik görevlerini yerine getiren belirli bir yönetim grubunda - köreltici şekilde ortaya çıkan çoğu kez, izin verilen maliyette diğer grupların gereksinmelerinin karşılandığı - toplanmaktadır. Örneğin çok uluslu şirketlerde, anahtar kararların verilmesinde, bu şirketlerin stratejik yaklaşımının merkezinde yer alan ulusal karşılığın verilmesinde çok kritik katkısı olduğundan, ülke yönetim grubu etkili olurdu. Tersine global şirketlerde, dünya çapındaki ürün bölümü yöneticileri, şirketin global etkinliğini araştırma çabalarında güçlü işletme yönetimi önemli rol oynadığından en etkili yöneticiler olmaktadır. Uluslararası şirketlerdeki fonksiyonel yönetim grupları çoğu kez, şirketin bilgi, beceri ve yeteneklerini ortaya koyarak bir araya toplama ve transfer etmede oynadıkları rollerden dolayı hakim konumda olduklarını düşünmektedirler.

Bununla birlikte, uluslar ötesi şirketlerde, karar alma sürecinde yer alan ön yargılar, bilinçli şekilde, hakim grubun moral ve yeteneklerini korurken, küçük ve güçlü yönetim gruplarının etkisini, yeteneğini ve güvenilirliğini güçlendirmek suretiyle azaltılmaktadır. Amaç, her üç yönetim grubunun etkisini dengeleyerek çok boyutlu bir organizasyonun oluşturulmasıdır.

Global bütünleşme ve yerel olarak cevap verme talepleri arasında elde edilen denge, zor ve karmaşık uygulama sorunlarını da arttırmaktadır. Organizasyon yapıları, enformasyon paylaşımı ve problem çözümünün iş birliği halinde gerçekleştirilmesini sağlamanın yanında, ürün, coğrafi ve fonksiyonel yönetim arasında ortaklaşa hareket edilmesini destekleyici olarak geliştirilmelidir. Şirketler, sıkıcı bir bürokrasi yaratmadan bunu başarmak için problemlere hem yerel hem de global perspektiften aynı anda bakabilen çeşitli stratejik yeteneklerin gerektiğini anlayan yöneticilere gerek duymaktadırlar (Hill & Jones, 1992).

b- Birbirlerine Bağlı Yeteneklerin Dağıtılması:

Uluslar ötesi organizasyon, çeşitli fırsat ve taleplerle karşı karşıya kaldığını hissettiğinde, stratejik olarak önemli olan, tam zamanında ve etkili bir tarzla bunlar arasında seçimler yaparak cevap verebilmesidir. Bir şirketin karar alma süreci ve organizasyonel yetenekleri, global organizasyonun merkezinde yer aldığında, bu durum dünya çapında çeşitli taleplere uygun şekilde cevap verilmesini zorlaştırır. Fırsat ve tehditlerin merkezden uzakta olması, global organizasyonun karmaşık veya yoğun uluslararası iletişime güvenerek etkili ve tam vaktinde bir tarzla hareket etmesini zorlaştırır. Bundan başka, merkezdeki gruba yapılan taleplerin çeşitliliği ve hacmi, özellikle, teknolojik ve yönetsel kaynakların miktarı sınırlı olduğunda merkezdeki yeteneklere aşırı yüklenmeyle sonuçlanır.

Buna karşılık, çok uluslu organizasyonlar, cevap verme yeteneklerini, bağımsız, merkezileşmemiş operasyonlarının her yanına yayarak, uluslararası öğrenmeye engel olan (burada icat edilmedi sendromu) ve verimsiz operasyonlara ilişkin (yerel olarak kendine yeterli ölçek problemi) , (yeniden icat etme - tekerlek sendromu) çabalarının taklit edilmesinden dolayı sıkıntıya düşmektedirler. Uluslar ötesi organizasyonlarda yönetim, global ölçek veya önemli uzmanlık bilgisi için faaliyetlerin merkezileştirilmesi gerektiğini varsayan görüşün sınırlandırılmasından kaçınmaktadır. Bu organizasyonlar, önem verilen bir ürün veya uzmanlık için şirketin dünya kaynağı olma yükümlülüğüne ilişkin sorumluluğu ulusal birimlerine vermek suretiyle global ölçeğe ulaşarak varlıklarını sürdürebilmelerini sağlarlar. Yine söz konusu organizasyonlar, önemli teknolojik ilerlemelerden yararlanırlar ve nerede pazar gelişmeleri olursa, bütün küre üzerinde orada yer alırlar. Bunu şirketin teknolojisini geliştirerek, yeni ürünleri ortaya koyarak ve pazarlama stratejisini şekillendirerek ilgili ulusal birimlerin katılımını ve işbirliğini devam ettirerek yaparlar.

Aktif ve sorumlulukların dağıtılmasının önemli bir sonucu, dünya çapında birbirlerine bağlı birimlerin otomatik olarak artması olmaktadır. Merkezi olmayan federasyon, koordineli federasyon ve tek merkezlilik (centralized hub) gibi basit yapısal biçimler uluslar üstü şirketin karşı karşıya kaldığı görev için yetersiz kalmaktadırlar. Gereksinilen yapı bütünleşik şebeke adı verilen modeldir (Şekil 1).

Bütünleşik şebeke yapısında, artık ulusal birimler, yalnızca yerel uyarlayıcı veya şirket yaklaşımlarını şekillendirici olsalar bile, merkezi şekilde belirlenmiş stratejilerin uygulayıcıları olarak veya şirket ürünlerinin teslimat hattının sonu olarak görülmezler. Daha doğrusu bu yapının ardındaki varsayım, yönetimin bütün organizasyonun yararı için kullanılabilen fikir, bilgi, beceri ve yetenek kaynağı olarak dünya çapında yer alan birimlerin her birini göz önüne alması gerektiğidir. Verimli yerel fabrikalar, dünya çapında belirli ürün veya işler için pazarlama stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir rol oynayabilirler, belirli bir ürün veya süreç geliştirme ve yaratıcı şube pazarlama grupları için şirketin mükemmellik merkezi olarak belirlenmiş olabilirler, yenilikçi ulusal veya bölgesel geliştirme laboratuarları; uluslararası üretim merkezlerine dönüştürülebilirler. Şirket, dağıtılmış ve birbirine bağlı kaynak ve yeteneklerin bütünleşik bir şebekesi durumuna dönüşmektedir.

Şekil 1. Bütünleşik Şebeke Modeli

c- Esnek Bütünleştirme Süreci:

Yönetim gruplarının dağıtılmış durumda ve birbirlerine bağlı olan aktif ve organizasyonel yeteneklere dayalı olan bir yapıyı, çevresel talepleri ve baskıları yansıtan çoklu perspektifleri temsil ederek oluşturulmuş olmaları, uluslar ötesi organizasyonu, çeşitli yararları, perspektifleri ve dağıtılmış durumdaki sorumlulukları bir araya getirerek bir potada eritebilen bir yönetim sürecine gereksinim duymasına yol açmaktadır.

Bununla birlikte, söz konusu organizasyon, statik terimler (sorumluluklar, merkezi mi, ademi merkezi mi olmalı?) ve görevin kolayca anlaşıldığında izlendiği bir organizasyonel süreç simetrisiyle sınırlanamaz. Dünya çapında araştırma ve imalat faaliyetlerinin merkezi olarak kontrolünden yararların elde edildiği açıktır. Bu durum satış ve hizmet fonksiyonlarının global koordinasyonla ilişkili olmalarından çok daha önemlidir. Yine, gelişmekte olan ülkelerdeki operasyonların, gelişmiş ülkelerdeki merkezi destekten daha fazlasını gerektirebildiklerini; uçak motoru şirketlerinin çok uluslu gıda paketleyicilerden daha çok kararların merkezi kontrolüne gereksindiklerini, iş ve coğrafi alana göre değişiklik gösteren fonksiyonel koordinasyon modeli görmekteyiz. Bundan başka, bütün koordinasyon gereksinmeleri, uluslararası faaliyet çevresindeki, ürün yaşam eğrileri ve teknolojilerdeki veya şirketin gelişme aşamasındaki değişmelerden dolayı zamanla değişir.

Böylece, yönetim, zamanla ve coğrafi birimler arasında, çaprazlama işlerde, fonksiyon kadar karar alma rollerini değiştirerek faaliyet ilişkilerini farklılaştırabilmelidir. Yönetim süreci üründen ürüne, ülkeden ülkeye ve hatta karardan karara değişebilmelidir.

Bu durum, üç farklı fakat birbirine bağlı yönetim sürecine dayalı olarak oldukça karmaşık fakat güç algılanan bir karar alma mekanizmasının geliştirilmesini gerektirmektedir. Bunlardan birincisi, güç algılanan ancak dikkatli olarak yönetilen - belirli sayıdaki kararların alınması durumunda, tepe yönetimin doğrudan müdahale etmesine olanak sağlayan destekleyici ancak sınırlandırılmış geliştirme süreci, ikincisi, biçimselleştirme yoluyla anahtar spesifik kararları etkilemek amacıyla, bireysel ve destekleyici sistemleri oluşturan anahtar yönetim görevinde yer alan yönetsel organizasyon sürecidir. Üçüncüsü de sosyalizasyondan etkilenen karmaşık bir yönetim süreci - kararları delege etmek amacıyla uygun organizasyonel bağlamı yaratan ilişkiler grubu ve tepe yönetimin rolü içerisinde geniş bir kültürü oluşturmada yararlanılan kendi kendini düzenleme yeteneğidir.


IV. ULUSLAR ÖTESİ İŞLETME YÖNETİMİ STRATEJİLERİ

Sınır ötesi rekabet için belli başlı stratejiler olarak, çok uluslu, global, uluslararası ve uluslar ötesi stratejiler karşımıza çıkmaktadır. Çok uluslu strateji, gevşek bir federasyon gibi ve adeta otonom biçimde faaliyet gösteren yabancı şubelerde uygulanan bir stratejidir. Otonom olarak faaliyet göstermek, şubelere, yerel pazarlarda ortaya çıkan değişikliklere hızla cevap verme olanağı sağlamaktadır. Global strateji, genel merkez veya merkez büro tarafından çok fazla biçimde kurallar konularak düzenlenen ve kontrol edilen şubelerin eylemlerinde uygulanan bir stratejidir. Bu yaklaşım, ölçek ekonomisi kullanılarak global etkinliğin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Uluslararası strateji, ana şirketin bilgisinin dünya çapına yayılması ve adaptasyonu yoluyla değerlendirilmesidir. Yeniliğin hızla yayılımı buradaki anahtar faaliyet ilkesidir. Uluslar ötesi strateji, ana şirket ve şubeler arasında, dinamik bir karşılıklı bağımlılıkla ''global olarak düşün fakat yerel olarak davran'' sloganının başarılması amacıyla çaba gösterilmesidir. Uluslar ötesi bir stratejiyi izleyen organizasyonlar, yeniliğin dünya çapında yayılımını sağlamalarının yanı sıra, global bütünleşme ve etkinliğin yararlarını değerlendirirlerken, yerel esnekliği sağlayarak çabalarını koordine ederler (Desouza & Evaristo, 2003).

Uluslararası, global ve çok uluslu yaklaşımların altında, dünya çapında bir rekabet avantajının en iyi nasıl oluşturulacağı konusuna ilişkin bir takım üstü kapalı varsayımlar yatar. Global şirket, en iyi maliyet pozisyonunun anahtar rekabet kaynağı olduğunu varsayarken, çok uluslu şirket, performansı arttırmanın temel yolu olarak farklılaştırmayı öngörür. Uluslar ötesi şirket ise maliyetleri azaltmak, gelirleri arttırmak veya her ikisini eş zamanlı bir şekilde gerçekleştirmek için yeniliklerin kullanımına gerek duyar.

Uluslar ötesi stratejiyi benimseyen şirketler, bu geleneksel yaklaşımların her birinin kısmen kendi değerleri olduğunu fakat hiçbirinin gerçeğin tamamını temsil etmediklerini kabul ederler. Dünya çapında bir rekabet avantajı elde etmek için maliyetler ve gelirler eş zamanlı olarak yönetilmek zorundadır. Etkinlik ve yeniliğin her ikisi de önemlidir ve yenilikler organizasyonun bir çok farklı bölümünde ortaya çıkabilir. Uluslar ötesi şirket, eş zamanlı olarak etkinliği, esnekliği ve öğrenmeyi arttırmak için ölçek ve alan ekonomileri ile ulusal farklılıklara ilişkin amaç - araç kombinasyonları oluşturarak, bunları kullanmaya odaklanır.

Bununla birlikte, uluslar ötesi şirket, bu iddialı stratejik yaklaşımı başarmak için geleneksel çok uluslu, uluslararası ve global yapılardakinden çok farklı bir aktif - yetenek konfigürasyonu geliştirmelidir. Global şirket, her faaliyetinde, mevcut ölçek ekonomisini kullanmak için bütün kaynaklarını bir yerde toplamaya - çoğu kez bunları kendi ülkesinde toplamaya eğilimlidir. Çok uluslu şirket, yerel gereksinmelere cevap verebilmek için kendi farklı ulusal operasyonları arasında kaynaklarını paylaştırır. Uluslararası şirket, yenilikleri geliştirmek için anahtar durumunda olan söz konusu kaynakları merkezi hale getirmeye eğilimlidir. Fakat diğerleri ise dünya çapında uyarlanmış yeniliklerine olanak sağlamak için kaynaklarını merkezileştirmemeye eğilimlidirler.

Uluslar ötesi şirket, daha gelişkin ve farklılaştırılmış aktif ve yetenek konfigürasyonu geliştirmelidir. Çoğu kez böyle şirketlerin benimsediği strateji, ne çok bölgeli ne de saf bir global strateji olmaktadır. Daha doğrusu bu şirketler, uluslar ötesi strateji olarak bilinen melez bir oluşumla her iki stratejinin elemanlarını bir araya getirmektedirler (Hıll & Jones, 1992). Uluslar ötesi şirket, önce yalnızca ölçek ekonomisini gerçekleştirmek için değil fakat aynı zamanda bir takım çekirdek yetenekleri korumak ve şirket yönetiminin gerekli denetimini yapmak için anahtar yetenek ve kaynakların en iyi şekilde merkezileştirilmesi kararını verir. Örneğin, temel araştırma için gerekli yetenekleri tedarik ederken stratejik güvenlik nedeniyle çekirdek teknolojilerle birlikte böylesi bir yeteneği kendi ülkesinde korumaya çalışır. Farklı nedenlerden dolayı finans fonksiyonu veya uluslararası yönetime ilişkin sorumluluk, söz konusu anahtar şirket kaynakları üzerinde tepe yönetiminin kontrolünü kolaylaştırmak amacıyla merkezi şekilde belirlenmiş olabilir.

Diğer bazı kaynaklar, tek bir yerde toplanabilir fakat mutlaka kendi ülkesinde bulunması gerekmez - kaynakların merkezileştirilmemesinden ziyade esnek uzmanlaşma adı verilen bir konfigürasyonla, iş gücü yoğun ürünleri üretebilmek için dünya ölçeğinde üretim fabrikaları Meksika veya Singapur gibi düşük ücretli bir ülkede kurulabilir. Gelişmiş durumdaki belirli bir teknoloji, Japonya, Almanya veya Amerika Birleşik Devletleri'ndeki kaynakların bir araya getirilmesini gerektirebilir. Söz konusu esnek uzmanlaşma (veya eksentralizasyon), ulusal pratik yararları uzlaştırma gerekliliğine cevap verirken, kıt kaynaklara veya düşük girdi maliyetlerine ulaşma esnekliğiyle ölçek ekonomisinin yararlarını bütünleştirmektedir. Diğer bazı kaynaklar, ya potansiyel ölçek ekonomisi daha büyük farklılaştırmadan daha küçük faydalar elde edilmiş olduğundan ya da pazara cevap verme veya tek bir tesise bağlı olmaktan kaçınarak riskleri azaltma ve esnekliği yaratma gereksiniminden dolayı en uygun olarak bölgesel veya yerel bir temelde dağıtılabilir. Yerel veya bölgesel tesisler, kambiyo değişim oranına, grevlere, doğal felaketlere ve diğer yıkıcı etkilere karşı yalnızca yeterli olarak korunmayabileceği gibi aynı zamanda koordinasyon ve lojistik maliyetleri de azaltılamayabilir. Böyle tesislerin getirdiği yararın önemli bir boyutu dişe dokunur fedakarlıkların etkinliğe yaptığı küçük etkilerin ulusal şubelerin motivasyonu ve yeteneğini oluşturmada yapabildiği etkilerdir (Bartlett & Ghoshal, 2000).

Sonuç, bazı kaynakların ülke içinde merkezileştirildiği, bazılarının ülke dışında esnek uzmanlaşma ile değerlendirildiği ve yine diğerlerinin çeşitli operasyonlar arasında dağıtıldığı, aktiflerin, kaynakların ve yeteneklerin karmaşık bir konfigürasyonu olmaktadır. Bundan başka şirket, güçlü biçimde birbirlerine bağlılık yaratarak söz konusu dağıtılmış fakat esnek biçimde uzmanlaşılmış durumdaki kaynakları bir araya getirir. Tayvan ve Meksika' daki dünya ölçeğinde üretim yapan parça fabrikaları Singapur, Almanya ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki uzmanlık kazanmış imalat fabrikalarını destekleyebilir. Bunun yanında, Avrupa'daki şube operasyonları karşılıklı destek ilişkisiyle gerçekleştirilebilir: örneğin, Fransa ve diğer şubeler parça tedariki için İngiltere'deki şubeye bağlanırken, nihai ürün düzeyinde Fransa'ya bağlanabilirler. Uluslar ötesi bir şirket, böylesi karmaşık bir konfigürasyonla, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerine göre, tablo 1' de gösterilen, rekabet avantajını oluşturmada gerekli olan daha çok sayıda kombinasyonu kaldıraçlayabilir.

Tablo 1 Çok uluslu, uluslararası, global ve uluslar ötesi şirketlerde aktif ve yeteneklerin stratejik yönelimi ve Konfigürasyonu

  Çok Uluslu Uluslararası Global Uluslar Ötesi
Stratejik Yönelim Güçlü, zengin ve girişimsel nitelikte ulusal operasyonlar yoluyla ulusal farklılıklara cevap verme esnekliğinin oluşturulması Dünya çapında yayılma ve uyum yoluyla ana şirketin bilgi ve yeteneklerinin kullanımı Merkezileşmiş, global ölçekli operasyonlar yoluyla maliyet avantajlarının oluşturulması Global etkinliğin, esnekliğin ve dünya çapında öğrenme yeteneğinin eş zamanlı olarak geliştirilmesi 
Aktif ve Yetenek Konfigü-rasyonu Rasyonel olarak kendi kendine yeterlilik ve merkezileşme Çekirdek yetenek kaynaklarının merkezileştirilmesi, diğerlerinin şubelere dağıtılması  Merkezileşmiş ve global ölçekli Şubelere dağıtılmış, birbirine bağlı ve esnek uzmanlık sağlanmış


V. SONUÇ

Yeni global vizyon, işletmelerin tek bir ülkeye odaklanan vizyon ve stratejilerini bir yana bırakarak dünya çapında bir performans modeli oluşturmalarını zorunlu hale getirmektedir. İşletmelerin çekirdek yeteneklerini ve bilgiyi etkin biçimde kaldıraçlayarak başarılı olmaları böylece olası görünmektedir. İşletmelerin mevcut ülke içi müşteri envanteri ile yetinerek faaliyet göstermeye devam etmeleri, aktif kaybına uğramalarına ve zorunlu olarak küçülmelerine neden olmaktadır. Temel yeteneklerini ve üstünlük kaynaklarını, global ekonomi bağlamında konumlandırmayı gündemlerine almayan işletmelerin de yaşam eğrilerinin uzun olmayacağı söylenebilir.

Dünya çapında bir yapılanma projesi geliştiren işletmelerin büyüme ve karlılıklarını sürdürebilecekleri anlaşılmaktadır. İşletmelerin global pazarlarda uygulaya geldikleri ve geleneksel nitelikleri olan uluslararası, çok uluslu ve global organizasyon modellerinin, yeni global vizyonu uygulamada yeterli olamadığı ortaya çıkmaktadır. Kaynakları hızlı ve etkin biçimde tahsis ederek ortaya çıkan fırsatları değerlendirmede, ölçek avantajını ve küresel entegrasyonu oluşturarak, geniş hatlı küresel rekabete odaklanmayı sağlamada uluslar ötesi işletme organizasyonunun benimsenmesinin yararlı olacağı bir gerçek olarak karşımıza çıkmaktadır.

Uluslar ötesi işletme modeli, kaynakların, organizasyon mimarisinin ve bilginin dinamik olarak akışına dayalı olan bir prototiptir. Uluslar ötesi işletme, bütünleşik şebeke modeli ile etkinliği, esnekliği, sürekli yeniliği, ölçek ve alan ekonomilerini, karmaşık ve etkin bir kombinasyon ile bir araya getirmektedir. Sürekli öğrenme, farklılaştırılmış aktif ve yetenek konfigürasyonu ve esnek uzmanlaşma söz konusu anlayışı bütünlemektedir. Uluslar ötesi işletme yönetimi anlayışı, global düzeyde işletmelerin değerlendiremedikleri kaynaklarını ve öğrenme potansiyellerini etkin olarak değerlendirmelerini sağlamaktadır. Global pazarın farklı taleplerine, düşük maliyetlerle ve müşteriye özgü ürünlerle cevap vermek de olanaklı duruma gelmektedir. Uluslararası, çok uluslu ve global yönetim anlayışlarıyla yönetilen işletmelerin uluslar ötesi işletme yönetimi anlayışını benimsemeleri hem sıkışan kar marjlarını arttırmalarını, hem de global - entelektüel niteliklere sahip yeni ekonomide ayakta kalabilmelerini sağlayacaktır.


YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. Ali Akdemir, Vizyon Yönetimi, İstanbul, 1998, s. 33

2. Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones, Strategic Management, Second Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1992, p.253

3. Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal, Transnational Management, Third Edition, McGRAW - HILL Company, Singapore, 2000, p.10

4. David H. Holt, International Management, 2001, p.5

5. Kevin Desouza anda Roberto Evaristo, Global Knowledge Management Strategies,, European Management Journal, Volume 21, Issue 1, February 2003, p. 63-64

6. Michael Harvey, Milorad M. Novicevic, Journal Of World Business, 37, 2002, p.128

7. Michael R. Czinkota, Ilka A. Ronkainen, Michael H. Moffet, Eugene O. Moynihan, Global Business, Hartcourt Inc, Orlando, 2001, p.4

8. Theodore Levitt, Globalization of Markets, Harvard Business Review, May - June 1983, pp. 92-102

9. William Holstein, Stanley Reed, Jonathan Kapstein, Todd Vagel and Joseph Weber, ''The Stateless Corporation'', Business Week, May 14, 1990, p.98

10. William Taylor, The Logic of Global Business: An Interview with ABB's Percy Barnevic, Harvard Business Review, March - April 1991, p.91

62719 kez görüldü, 6 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi