Yıl: 2004/ Cilt: 6 Sayı: 1 Sıra: 4 / No: 197 /     DOI:

İşletmelerde Sanal Takım Modeli Ve İşletmelere Sağladığı Yararlar
Hüseyin YILMAZ
Kocaeli Üniversitesi Yönetim Ve Organizasyon Doktora Programı

Giriş

İşletmelerin, globalleşme ve gelişen iletişim teknolojilerinin sağladığı yeni olanaklar ile oluşan yeni piyasa yapılarında açık sistemler haline gelmeleri yönetim algılamalarında ve uygulanan modellerde değişim gereksinimini yaratmıştır. Çoğu işletmenin organizasyon dinamiğine yöneldiği, küresel-hiper elektronik rekabette başarı için strateji mimarilerini yeniden yapılandırdıkları görülmektedir. İnternet pazarının olgunlaşması, bilgiyi kaldıraçlayan işletmelerin sayılarındaki artış, uluslararası ilişkilerdeki yeni açılımlar ile özgül müşteri istekleri stratejik olarak esnek ve dinamik organizasyon modellerinin uygulanmasını zorunlu duruma getirmiştir. Yeni kuşak bilgi teknolojilerinin, esnek organizasyon modellerinin uygulanmasına olanak sağlaması, işletmeler için yeni fırsatları da beraberinde getirmektedir.

İşletme yönetimlerinin yeni rekabet peyzajında uygulamak durumunda kaldıkları yeni organizasyon formlarından birisi de sanal takım yaklaşımıdır. Sanal takım, bilinen takım anlayışlarına dayalı organizasyonların verimliliğini ve etkinliğini daha da arttırarak pazar ve marka paylarında yüksek performans olanağı sağlamaktadır. Sanal takımlar, 1990'ların sonunda payda yönetimine odaklanarak küçülmüş ve yalın yönetim yaklaşımı ile bütünleşerek global fırsatları değerlendirmeye çalışan işletmeler için temel bir öncelik olarak karşımıza çıkmaktadır. Sanal takımlar, işletme çalışanlarının global çevrede, bilgi ve iletişim teknolojilerinin desteğiyle, değişik coğrafyalardan faaliyetlere katılımını ifade etmektedir. Söz konusu yaklaşım, günümüze kadar ortaya konulan modellerde vurgulanan organizasyon sınırı kavramını da ortadan kaldırmaktadır. Böylece işletmelerin, dünyanın herhangi bir yerindeki yetenekli çalışanları belirli bir merkezde istihdam etmeleri zorunluluğu sona ermekte, yeni organizasyon sınırları dünya coğrafyasının tamamı olarak karşımıza çıkmaktadır.

İşletmeler, oluşturacakları sanal takımlarla, sıfır hiyerarşiye kadar uzanan basık organizasyon mimarilerinin potansiyel olanaklarından daha fazla yararlanabilecekler ve takım üyelerinin performans optimizasyonunu da gerçekleştirebileceklerdir. Sanal takım modeli, işletmelerin takım kalitesini arttırırken, daha geniş beceri bolluğu ile yüksek düzeyde çapraz-fonksiyonel etkileşime fırsat verecek, üretilen ürünlerin maliyet, kalite, hız ve müşteriye özel olma nitelikleri ile pazar payının artmasına katkıda bulunacaktır. Bu çalışmamızda sanal takım modeli tanıtılarak, modelin süreçleri ve stratejileri vurgulanarak, işletmelere sağlayacağı olası avantajları sıralanmaya çalışılacaktır.

1.Sanal Takım Kavramı ve Sanal Takım Kavramının Ortaya Çıkmasına Yol Açan Nedenler

Birçok uzman, takımların, organizasyondaki performansın temeli olduğunu kabul etmektedir. Günümüzde takımın yeni bir türü, elektronik biçimde birbirleriyle ilişki kuran insanların meydana getirdiği takımdır. Üyeleri başkalarınca zor görülebilir. Gerçekten siber uzay dışında asla bir araya gelmezler. Sanal takımlar, ara sıra yüz yüze görüşebilen ve her şeyden önce elektronik olarak faaliyet gösteren çalışanların oluşturduğu bir takımdır. Sanal takımlar, organizasyonel bir görevi başarmak için iletişim ve bilgi teknolojilerinin kombinasyonuyla oluşturulan, coğrafi ve/veya organizasyonel olarak farklılaşmış çalışanlar grubudur. Sanal takım üyeleri nadiren yüz yüze görüşebilirler. Spesifik bir görevi başarmak amacıyla geçici yapılar biçiminde çalışmaya başlarlar ve stratejik planlama gibi konularda yararlanılan sürekli yapılar haline gelirler. Ayrıca üyelik değişen görev gereklerine göre sık sık değişmektedir (Townsend & Hendrickson, 1996, s.122-126).

Sanal takımlar, işletmeler, uzmanlaşan firmalara anahtar süreçlerden bazılarını outsource ettiklerinde, işletmeler arasındaki meydan okumalarda da bir çok yararlar sağlarlar. Yaratılan sanal takımlarla hem sanal organizasyonlarda hem de dönüşen diğer organizasyonlarda takım çalışmasının sinerjisinden değer elde edilebilmekte ve bilgi teknolojisi devriminin yarattığı fırsatlar elde edilebilmektedir.

Sanal takım modelinin ortaya çıkmasına yol açan faktörler şunlar olmaktadır:

a)İşletmeler, 1990'lar boyunca kişisel kompüter devrimini geçirmiştir. Masa üstü konferans sistemleri, ortaklık yazılımları ve internet-intranet sistemleri yeni bir teknolojik eşik yaratmaktadır. Yeni iş yeri, zaman, coğrafya ve organizasyonel sınırların olmadığı bir mimari yaratmaktadır. Global rekabet ve bilgi teknolojisindeki değişimlere uyum sağlamada sanal takım uygulaması bir zorunluluk olmaktadır.

b)İşletmeler, geleneksel süreçlerini azaltma ya da dönüştürme konusunda büyük bir baskı altında bulunmaktadır. Küçülme ile ortaya çıkan organizasyon mimarileri, beklenilenin tersine çalışanların hem coğrafi hem de organizasyonel biçimde işbirliği yapmasını daha da zorlaştırmaktadır. Dolayısıyla coğrafi biçimde dağılan çalışanların yeniden organizasyonun yetenek havuzuna dahil edilmesi gerekmektedir. Bu durumda sanal takım modeli en geçerli çözüm durumundadır.

c)İşletmeler, hiper rekabet ve olgunlaşan internet pazarında başarılı olabilmek için bir yandan gereksiz süreçlerini outsource etmekte, öte yandan geleneksel süreçlerini sanal organizasyonla yeniden dönüştürmektedir. Sanal organizasyonun başarısı için de sanal takımlar vazgeçilmez olmaktadır.

d)İşletmeler, geçen yıllarda çalışanlarının takım odaklı yapılarda istihdam edilmesine dönük organizasyonel stratejiler uyguladılar. Takım yaklaşımı, işletmelerin hem yaratıcılık kapasitesini etkin olarak değerlendirmelerini sağlarken hem de hedeflere daha çabuk ulaşılmasında etkili olmuştur. Takım yaklaşımının uygulanmasıyla elde edilen verimlilik artışları takım kavramını vazgeçilmez uygulamalar arasına sokmuştur.

e)İşletmeler, günümüzde radikal dönüşümlerini gelişkin teknoloji mimarilerinin desteğiyle gerçekleştirebilmekte, dönüşüm sonrası performans kapasitesini yeniden ve takım temelli olarak kurmada sanal takım etkin bir yol olmaktadır. İşletmelerin sanal takım modelini kullanmaları, radikal dönüşüm sonrası demotive olan ve farklı ülkelerde yaşamını sürdüren yetenekli elemanlarının tekrar bir araya gelmesine de olanak sunmaktadır.

f)İşletmelerin faaliyet gösterdiği rekabet çevresinin yeni dönemde dünya çapıyla ifade edilmesi, organizasyon sınırlarının da coğrafya ya da zaman kısıtları dışına çıkmasına neden olmuştur. Böylece, geçen yıllarda dönüştürülen ya da yeniden çizilmeye çalışılan organizasyon sınırları tamamen ortadan kalkmıştır. Yeni organizasyon sınırının sınırsızlık haline gelmesi ile dünyanın herhangi bir yerinde yaşayan çalışanları istihdam etmek zorunluluk durumuna gelmiştir. İşletmelerin bu yeni sınırda (sınırsızlıkta) stratejik insan kaynakları aracı sanal takım uygulaması olmaktadır.

Sanal takımlar mimari ve teknolojileri ile işletme faaliyetlerine yeni bir boyut kazandırmaktadırlar. İşletmelerin klasik olmaktan çıkarak bilgiyi kaldıraçlayan durumuna gelmelerinde de yol haritası fonksiyonuna sahip olan sanal takımlar, yeni ekonominin karmaşık süreçlerinde de başarı modeli görünümünde karşımıza çıkmaktadır. Sanal takımlar, bilgi teknolojisi platformları ve internet portalları ile ortaya çıkan yeni sanal tüketicilere yüksek değer katan ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde merkezi fonksiyonlar üstlenmektedir. İşletmelerin yeniden yapılanma ve küçülme sonrası verimlilik kaybını ortadan kaldıran sanal takımlar, bilgi çağı teknolojilerine etkin biçimde uyum göstererek işletme performansını arttırmada da stratejik bir model olmaktadır.

Basık ve yatay organizasyon yapılarının yaygınlık kazanması, yeni rekabet peyzajının etkisi ile işletmeler arası işbirliğinin artan bir zorunluluk olması, çalışanların organizasyonel beklentilerindeki değişiklikler, üretimden bilgi işine süren değişim ve işletme faaliyetlerinin globalleşmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan (Bettis & Hitt, 1995, s.7-19) sanal takım modeli, işletmelerin bilgi ekonomisinde yaşam eğrilerini devam ettirmeleri ve değişen müşteri isteklerine hızlı cevap vermeleri için etkin bir organizasyon anlayışı olmaktadır. Sanal takımlar, işletmelerin sanal organizasyonlarını optimize etmelerini, sağlamaktadır. Sanal takımlarla yoluyla dünya piyasaları yakından izlenebilmekte, yeni pazar ve müşteri değişimlerine hızlı reaksiyon olanağı da ortaya çıkmaktadır.

2.Sanal Takımların Yönetiminde Misyon, Strateji ve Norm Geliştirme

Misyon, gelecekteki amaçlara etki edecek konularda, organizasyonun ve üyelerinin davranışlarını yönlendirme, heyecanlandırma anlamıyla kullanılmaktadır (Akdemir, 1998, s.19). Bir misyon ifadesi, bir takımın var oluş nedenini gösterir. Misyon, birkaç sayfa kadar, uzun veya birkaç cümle kadar kısa olabilir. Özlü bir misyon ifadesi, olası en iyi görevi kapsar. Takım üyeleri, misyonlarının ne olduğunu bildiğinde ve anladığında misyonu başarmak için iyi bir şansa sahip olmaktadır. Sanal takımlar için çok basit bir misyon ifadesi, ''Bu takımın misyonu, sanal takımlarda yararlı yöntem ve teknikleri dokümante etmektir'' biçiminde ortaya konulabilir. Sanal takımların etkileyici ve benzerlerinden farklılığını vurgulayan bir misyon içeriğine sahip olması üyeleri motive edecektir.

Strateji, kaynakların amaçlara tahsisi olarak tanımlanabileceği gibi, amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi olarak da tanımlanabilir (Akdemir,1998, s.20). Strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir (Dinçer, 1999, s.11). Sanal takımlar, genel üretkenliği arttırarak işletmeye katkıda bulunmada aşağıdaki strateji tiplerinden yararlanabilirler (Kossler & Prestridge, 1999) :

-Başlangıçta yüz yüze çalışmak,
-Takım üyeleri arasında birbirine bağımlılık yaratılması,
-Uzun dönemli/sürekli takımlar için periyodik yüz yüze toplantılar düzenlenmesi,
-Enformasyonun ne kadar, ne zaman ve nasıl toplanacağının belirlenmesi, tekrar enformasyon toplama sürecinde kimlerin yer alacağının saptanması,
-Geleceğe ilişkin varsayımlar ve çatışmalar için norm ve protokollerin açık biçimde oluşturulması,
-Sanal takım üyelerinin gereksindiği doğallıkta yaratıcı ilişkileri netleştirmek,
-Farklılıkları kabul etmek ve onurlandırmak.

Sanal takımlar için belirlenen stratejiler, takımın etkinlik çerçevesini belirlerken amaç-kaynak bağımlılığını oluşturmada yararlı olmaktadır. Sanal takımların strateji portföyü, takım üyelerinin iletişim performansı için gösterge olurken, takımın toplantı zamanlarını, gerekli enformasyon içeriğini ve olası protokollerin neler olduğunu da ortaya koymaktadır. Sanal takımların elektronik süreçlerde kaldıraçlaması beklenen bilginin hacmi de ilgili stratejilerle belirlenmiş olmaktadır.

Norm, hedeflerin veya taktik amaçların işletmenin en alt birimlerine ve hatta kişilere kadar yayılmasıyla oluşur. Bunlar işletmenin çok kısa süreli program amaçları veya kişisel başarı hedefleri olarak tanımlanabilir ve her yıl en azından bir defa bütçe kontrol sistemiyle denetlenir (Eren,1987, s.68). Normlar, takımın kurallarıdır. Bunlar zamanla belirlenmiş, geliştirilmiş, veya değişiklik geçirmiştir. Sanal takımlarda normlar, dökumante edilmeli, anlaşılmış olmalı ve izlenmelidir. Sanal takımlar için normlar aşağıdaki örneklerde belirtildiği gibi ortaya konulabilir:

-Bütün toplantılara zamanında hazır olmak ve katılmak,
-Diğerlerinin görüşlerine saygı göstermek ve dinlemek,
-İnsanları değil, fikirleri eleştirmek,
-Programdaki görevleri zamanında tamamlamak,
-Çatışmayı, yapıcı biçimde çözmek,
-Görüşmelerin yıkıcı tarafından kaçınmak,
-Kazan kazan durumları için çalışmak.

3.Sanal Takımların Yararlandığı Teknolojiler

Sanal takımlar, hem yazılım hem de donanımla desteklenmektedir. Genel donanım araçları, telefonları, kişisel bilgisayarları, modemleri, kamuya kapalı şebekeyi (telefon sistemi) ve yerel alan şebekeleri gibi iletişim linklerini kapsar. Yazılım araçları ise grup zamanlı yönetim sistemlerini, toplantı düzenleme sistemlerini, elektronik mail gibi grup yazılım ürünlerini kapsar. Sanal takımların teknoloji mimarisi; takımlar, iletişim hatları ve grup yazılımından oluşur.

Sanal takımlar, yalnızca son dönemdeki teknolojik ilerlemelerle olasıdır. Üç teknoloji kategorisi (masa üstü video konferans sistemleri, grup yazılım sistemleri ve internet/intranet sistemleri) sanal takımların operasyonlarına güç sağlar ve etkileşimde bulunacak sanal takımlara bir alt yapı sunar (Osterlund, 1997, s.135-145).

Masa üstü Video konferans sistemleri (DVCS), oluşturulan sanal takım teknolojilerini destekleyen çekirdek sistemdir. Sanal takımlar, sıradan e-mail sistemleri, ve telefonlarla mümkün olsa da DVCS'ler takım üyeleri arasında daha kompleks düzeylerde iletişime olanak sağlayarak, geleneksel takımların yüz yüze etkileşimini yeniden yaratmaktadır. Video konferans teknolojisi, yeni bir teknoloji olmadığı halde geleneksel video konferans sistemleri, oluşturulması ve sürdürülmesi çok pahalı olan toplantı odalarından oluşur. Söz konusu video konferans odaları, en basit toplantıların yapılmasında bile özel olarak eğitilmiş teknisyenleri gerektiren, kullanıma uygun olmayan ve hantal odalardan oluşmaktaydı. En gelişmiş DVCS'ler, şu anda istasyon başına maliyeti bin dolardan düşük olan ve en yeni kişisel bilgisayar kuşağının bağlanabildiği, açık havada kullanılabilen sistemler olmaktadır (Brookshaw, 1997, s.96-108).

Grup yazılım sistemleri, sanal takım teknik alt yapısının ikinci elemanıdır. Etkili iş birliği, takım üyelerinin hem etkileşimci hem de bağımsız çalışmasını gerektirir. Grup yazılım sistemleri, hem grup çalışması aktivitesinin türlerini arttırmak hem de takım çalışması süreçlerini güçlendirmek için tasarlanmıştır (Schrage, 1995). En basit grup yazılım uygulaması, geleneksel yazılım ürünlerinin DVCS'lerle paylaşımını içerir. Çoğu DVCS'ler, kullanıcılara, kişisel bilgisayarlarının herhangi birisinde kullanılan bir uygulamayı paylaşma olanağı sağlar. Grup yazılım sistemlerinin ikinci bir kategorisi, grup kararı alma ve diğer yaratıcı aktiviteleri arttırmak için tasarlanmıştır. Bu sistemler, grup destek sistemleri denilen, beyin fırtınası, grup çalışması odağı ve grup kararı almak için bir ortam yaratmak amacıyla özel olarak tasarlanmıştır. Bu sistemler, kullanıcılara, karar alma ile ilgili istatistiki bilgi toplama ve oy kullanan katılımcılara farklı destekleme araçları sağlarlar. Nihayet bu sistemler, kullanıcılara belirli durumlarda yardımcı olan, gizlice düzenlenen beyin fırtınası oturumu ve etkileşimi sırasında bireysel kimliklerini saklama olanağı verirler (Townsend & Hendrickson, 1995, s.87-91).

İnternet ve intranetler sanal takımların yararlandığı teknolojilerden bir diğeridir. İnternetin yaygın popülaritesi, çalışanların ilgisi ve kullanımı için potansiyel ve mikro kozmik çekim merkezi olmasına neden olmuştur. Federal Express Corporation bu uyarlama sürecinin iyi bir örneğidir. Müşteri hizmeti için maliyetleri azaltan bir çözüm olarak, internet web sitesini oluşturduktan sonra şirket teknolojiyi denemeye karar verdi. 1995'te firma dünya çapında otuz bin çalışanı arasında altmıştan fazla internet web sitesi kullandı (Townsend & Hendrickson, 1995, s.87-91). İntranetler, organizasyonlara sistem güvenliğini sağlarken, organizasyonel bilgiyi yaymak ve çalışanlar arasında iletişimi arttırmak için kullanılan internet teknolojisinin avantajlarını sunmaktadır. Organizasyonel kullanıcılar, internet ve intranetlerle, hem içsel hem de dışsal bilgiyi işleyerek aynı ara yüzü kullanmayı bilmenin yararlarını kavramaktadırlar. İnternet ve intranetler, sanal takımlar için önemli iletişim ve bilgi kaynağı olmaktadır. Her iki teknoloji, kullanıcı dostu bir formatta, konu arşivi,görsel, işitsel ve sayısal veri olanağı sağlamaktadır. Ayrıca söz konusu teknolojiler, sanal takımlara şimdiki görevleri etkileyebilecek öteki projeleri izleme olanağı sağlamakta, takımların ilerleyen faaliyetleri kapsamında yeni müşteriler ile tedarikçiler gibi dış etkenleri ve organizasyon üyelerini bir arada tutmada elverişli bir ortam sunmaktadır.

4.Sanal Takımlarda Liderlik

Lider, kişilerin tek başlarına ulaşamadıkları hedefe ulaştırması için izlenilen kişidir. Liderlik ise paylaşılan hedefleri başarmak için işbirliği yapan insanları etkileme sanatıdır. Katzenbach ve Smith, takım liderliğindeki anahtar faktörün davranış olduğuna işaret etmektedirler (Katzenbach ve Smith, 1993). Takım liderleri, gerçekten cevapların tümünü bilmediklerine inanırlar ve cevapların verilmesinde de ısrarcı olmazlar. Bütün anahtar kararların alınması için de gerekli olmadığına inanırlar. Takım liderleri, takımdaki kimseyi korkutmaz ve performans için üyeleri zorlayacak her hangi bir hareketten sakınırlar. Ortak bir hedefe takımın bütün üyelerinin katkılarını birleştirmeden varılamayacağına inanırlar. John Gardner, ''liderin ilk ve son görevi beklentiyi canlı tutmaktır'' demektedir.

Takım liderleri, takımlarının etkinliğini sağlamak için aşağıdaki ilkeleri göz önünde tutmalıdırlar:

-Kendilerini ve izleyicilerini iyi tanımalıdırlar,
-Organizasyonlarında güveni oluşturmalıdırlar,
-Hem insanlara hem de verimliliğe önem vermelidirler,
-Bilgilerini, duruma ve davranışa göre değiştirmelidirler,
-Enerji ve zamanlarını gerçek bir fark yaratabilecek vizyon ve değerlere yoğunlaştırmalıdırlar.

Sanal takım liderlerinin, sanal takımın performansa odaklı bir takım olduğunu bilmeleri ve sanal ortamda çalışanlara güvenilmesi gerektiğini göz önünde tutmaları gerekir. Liderler, çok az sayıda sanal takımın olduğunu bilerek takımlarına özen göstermelidirler. Liderler, çalışanların başarıları için tanınmasını ve ödüllendirilmesini sağlamalıdırlar. Sanal takımlardaki herkesin bilgilendirilmesi de sanal takım liderlerinin önemli bir fonksiyonudur. Sanal takım liderleri, takım üyelerinin bilgi paylaşımını teşvik etmelidirler. Sanal takımların belirlenen hedeflere yönelik ilerlemesini de liderler koordine etmelidirler. Liderler, takımın kurulması, geliştirilmesi, ortaya çıkan problemlerin çözümü ve etkin iletişimin yüz yüze toplantılarla gerçekleştirilebileceğini göz önünde tutmalıdırlar. Sanal takımların liderleri, işletme çalışmalarının genellikle, fazla zorluk içermeyen sanal bir tarzla yapılabileceğini de bilmelidirler.

Sanal takım liderleri, kendilerine tahsis edilen kaynakların etkinliğini sağlayarak, kişisel üretkenliği geliştirmede şu konularda çaba göstermelidir (Grenier ve Metes, May-June 1995):

-Takımdaki iletişim problemlerinin üstesinden gelmelidirler,

-Takım üyelerine projenin tüm boyutlarıyla devam ettiği duygusunu kazandırmalıdırlar,

-Gecikmeleri önlemek için bir davranış kodu oluşturmalıdırlar,

-İletişim konusunu sürekli gündemde tutmalıdırlar,

-Takımda güveni arttırmalıdırlar.

Takım konusunda belirlenen ilke ve uygulamalar, sanal takımlar için de önemlidir. Bu ilkeler, bir misyon bildirisi ve toplantı gündemleri, iyi tanımlanmış rol ve sorumluluklar, proje tasarımı, normlar ve davranış kuralları ve gelişim doğrultusunda periyodik değerlendirmeden oluşur. Sanal takım liderleri yalnızca, geleneksel liderlik becerilerini öğrenmek ve uzmanlaşmakla kalmamalı, sanal takımların kullandığı bilgi ve iletişim teknolojilerini de çok iyi öğrenerek mükemmel bir liderlik modeli oluşturmalıdırlar. Nihayet liderler, sanal bir ortamda etkili şekilde çalışabilmeye ve sürekli öğrenmeye de gereksinmektedirler. Liderler, istenildiğinde sanal ya da yüz yüze iletişim modelleriyle etkin olarak düşünmeyi de bilmelidirler. Sanal takım liderleri, takımın gelişim aşamalarında, toplantılar düzenlemenin, çatışmaları çözümlemenin, güven oluşturmanın, çarpıcı olarak interaktif oturumlar düzenlemenin ve başarıları kutlamanın yüz yüze yapılmasının yararlarını göz önünde tutmalıdırlar. Liderler, sanal takımın rutin aşamalarında süreçlerin tamamının sanal bir modelle gerçekleştirilmesinin maliyet ve zaman tasarrufuna kaynaklık ettiğini de bilmelidirler.

5.Sanal Takımların Yaratılması ve Takım Üyelerinin Geliştirilmesi

Sanal takımlar, dinamik sanal ortamda faaliyet göstererek değişen pazar şartlarına stratejik çözümler yaratmak amacıyla yaratılırlar. Hiper rekabet ve elektronik ticaretin her yıl artan hacminin sanal takımları vazgeçilmez bir yönetim anlayışına dönüştüreceği söylenebilir. Sanal takımların rolü ve üyelerinin düzeyi, ortaya çıkan yeni pazar potansiyeli ve piyasalardaki fırsatlara hızla cevap verme misyonuyla, değişimlere uyum sağlamada etkin bir model olacağı düşünülmektedir. Örneğin Lithonia Lighting, kendi elektrik mühendisleri, pazardaki dağıtımcılar ve bağımsız satış bayileri ile bir araya gelerek sanal pazarlama takımları kurdu. Bu takımlar hem ürün geliştirmekte hem de son tüketicilere hızlı pazar reaksiyonuyla ürünleri ulaştırmaktadır. Söz konusu şirket, sanal takımın performansıyla hem arz zinciri yönetimi maliyetlerini büyük ölçüde düşürdü hem de satış hacmiyle birlikte müşteri tatminini arttırdı (Lucas, 1996).

İşletmeler, bilgi ekonomisinin gelişkin süreçlerinde rekabet edebilmek ve gelecekte ortaya çıkacak meydan okumalara cevap vermek için sanal takımlara gereksinirler. Sanal takım mimarisinin oluşturulmasında, önce organizasyonda sanal takıma katılabilecek kişilerin belirlenmesi gerekir. Takıma alınacak kişiler belirlendikten sonra takımın misyonunun ne olduğu açıklanmalıdır. Misyon ifadesini uygulamada gerçekleştirebilmek için gerekli olan teknik sistemin türü üzerinde durulmalı ve teknik sistem seçimi yapılmalıdır. Daha sonra takıma destek için gereken teknik sistemleri geliştirerek takım üyelerinin buna uygun beceri oryantasyonunun sağlanmasına çalışılmalıdır.

6. Sanal Takımlarda Yöneltme ve Kontrol

Her hangi bir takım ortamındaki gibi, yöneticiler sanal takımın performansını ve başarısını değerleme kriterlerini açık şekilde belirlemelidirler. Takım üyelerinin belirli bir merkezde ya da iş ortamında bulunmamaları nedeniyle sanal takımın etkin olarak gözetim ve kontrol edilmesi problemli görülebilir. Ne var ki sanal takım, zengin iletişim ortamı, sistemin veri arşivleme kapasitesi ve sürekli iletişimlerle güçlendirilen çalışanlarıyla geleneksel takım ortamındakinden oldukça fazla yönetsel kontrole olanak tanımaktadır. Örneğin yöneticiler, takım sürecinin arşivdeki kayıtlarını inceleyebilirler.

Yine takım ve takım dışındaki yöneticiler arasındaki raporlama ve yönetim ilişkisinin açık olarak ortaya konulması yöneltme ve kontrolü kolaylaştıracaktır. Sanal takımlarda üyelerin hiç birisinin aynı yerde oturması gerekmez. Programların anlaşılır biçimde, takım raporları, ara teslimatlar ve nihai ürün gerçekleştirildiğinde belirlenmiş olması gereklidir. Yöneticilerin organizasyonun misyonu bağlamında, sanal takımın rolünü, faaliyet alanını ve sorumluluğunun sınırlarını açıkça belirlemesi görevlerin etkin biçimde yerine getirilmesinde kritik bir öneme sahiptir. Bu firmanın stratejik yönetimini destekleyen aktivitelerin çalışmalarda ortaya konmasında yardımcı olacaktır.

7.Sanal Takımlarda Performans Değerlendirme

Sanal takımların faaliyet sonuçlarını değerlendirmede birkaç araç bulunmaktadır. Bu araçlardan birisi aşağıda verilmiştir. Görevi tamamlama, kaynakların yeterliliği, eğitimin yararı gibi ek spesifik sorular da sorulabilir. Sanal takımın performansını ölçmede yöneltilen şu sorulara verilecek cevaplar 1 en düşük ve 5 en yüksek puanlı olarak değerlemeye alınmalıdır (Parker, 2000):

-Takımın açık bir sözleşmesi, misyon ifadesi veya amacı var mıdır?

-Roller ve sorumluluklar iyi tanımlanmış, anlaşılmış ve izlenmiş midir?

-Takım üyeleri özetleme, sorgulama, açıklama, açımlama ve özetleme gibi etkili listeleme teknikleri kullanıyorlar mı?

-Takım üyeleri çatışmayı kullanarak yapıcı olarak çalışıyorlar mı?

-Takım üyeleri, gerekliliklere, durumlara veya olaylara bağlı liderliği paylaşıyorlar mı?

-Takım üyeleri, değişik becerilere sahip mi?

-Takım, önemli kararlarda konsensüse başvuruyor mu, konsensüse sahip mi?

-Takım üyeleri, seslerini yükseltmede rahat davranmaktalar mı?

-Süreci değerlemek takımın fazla zamanını alıyor mu?

8.Sanal Takımların Oluşturulmasında Karşılaşılabilecek Direnç ve Engeller

Herhangi bir organizasyonel yenilik gibi sanal takımların ortaya çıkışı da bir dizi meydan okuma ve engelle karşılaşacaktır. Kuruluş problemleri ve sanal takım düşüncesine karşı oluşan potansiyel direnç, teknoloji veya yapıda gerçekleştirilecek değişiklere karşı gösterilen tepkiden çok daha önemlidir. Sanal takımlara yönelik olarak tanımlanmış dört potansiyel direnç alanı aşağıda açıklandığı gibidir (Reger, Mullane ve Diğerleri, 1994,s.31-46):

-Teknofobi: İş gücünün artan bir yüzdesi, kompüter kullanmayı bilse de çalışanların önemli bir çoğunluğu, kompüter ve diğer iletişim teknolojilerinden rahatsızdır. Sanal takımların oluşturulmasında en büyük meydan okumalardan birisi, sanal takım ortamına teknofobik olan personeli değer yaratmak için bir araya getirmektir. Problemin bu bölümünün çözümü ise daha fazla kullanıcı dostu olan kompüter ve iletişim teknolojilerinin kullanımı olacaktır. Çizgisel işletim sistemlerinin oluşturulması (Microsoft Windows 95 gibi) bir dizi yeni kullanıcıya kullanım olanağı sağladı ve kolaylaştırılan işletim sistemleri, sezgi programları ve konuşmayı tanıma yetenekleri, karmaşık kompüter sistemlerinin kullanımında teknolojik olarak buluşçuluğu teşvik etmektedir. Bu arada organizasyonlar, sistemi bilmeyenlere özel olarak teknik destek ve eğitim sağlamakla sanal takım ortamını daha kolay oluşturabilirler.

-Güven ve Dayanışma Sorunları: Çalışanların elektronik araçlarla birbirleriyle ilişki kurduğu bir ortamda sistemin kendilerini değerlemek ve denetlemek için kullanılıp kullanılmadığını merak etmek çalışanların doğal beklentisidir. Merkezden uzaktaki takım üyelerinin özgür biçimde iletişim kurması, gizlilik ve sistemin güvenliği kaygıları nedeniyle yasaklanmış olabilir. Bu soruna karşılık organizasyonlar, önce iletişim gizliliğine yönelik açık bir politika oluşturmalı, daha sonra bu politikaya sıkı şekilde sadık kalmalıdırlar. Zamanla katılımcılar, sanal takım sisteminin düşünceleri ve sorunları paylaşmak için güvenli bir ortam olduğunu kavrayacaklardır.

-Tükenme ve Stres: Sanal takım ortamının yararlarından birisi, daha büyük verimlilik düzeylerine olanak sağlaması ve insanları birbirlerine etkin şekilde bağlama yeteneğidir. Bu daha karmaşık ve potansiyel olarak stresli bir çalışma ortamı yaratarak, çalışanların takımlarda daha çok görev almasıyla sonuçlanabilir. Organizasyonlar, sanal takım üyelerini aşırı germemeye ve onları tatmin etmeyen sorumluluk düzeylerinde gereksiz çalıştırmamaya özen göstermelidirler. Burada önemli bir denetim rolü, sanal takım üyelerinin, takıma katılım için hazırlanmaları ve bireysel görevlerini yerine getirmeleri için yeterince özel zamanları olduğundan emin olmaktır.

-Yapısal Direnç: Sanal takımların kurulması, önemli bir organizasyonel yeniden yapılandırma gerektirir. Organizasyon üyeleri, arzu edilen ya da gereksinilen bu değişimi göremedikleri için birkaç direnç olacaktır. Üyelerin sorunlarını aşmak için yönetim, çalışanların yapacakları katkıları, önemli organizasyonel değerlerle ilişkilendirerek sanal takımların yapacağı katkıya dikkat çeken bir uygulama programını dikkatli bir biçimde tasarlamalıdır.

9.Sanal Takım Modelinin Uygulanmasının İşletmelere Sağlayacağı Yararlar

Yöneticiler, sürekli biçimde, endüstrileri ve teknolojileri birbirlerine bağlayan deregülasyon ve globalizasyon nedeniyle ortaya çıkan rekabet basıncı ve değişimle karşı karşıya kalmaktadırlar. Fakat yöneticilerin söz konusu meydan okumalara hızlı şekilde cevap verme yetenekleri, geleneksel yaklaşımların sunamadığı sofistike ve basit organizasyonel alt yapı ile esnek bir bilgi teknolojisi mimarisine dayalı olmaktadır (Prahalad ve Krishnan, 2002, s.24).

Sanal takımların dünyası dinamiktir. Rekabet ortamında ve teknolojide devam eden değişimler, sanal takımlar için yeni fırsatları beraberinde getirecektir. Nicholas Negroponte, ''Kompüterler, gittikçe daha küçülüyorlar, dün odanızı dolduran şeyin bugün masanızda olduğunu, yarın bileğinizde olacağından emin olabilirsiniz'' demektedir (Negroponte, 1995). İletişim teknolojileri gelişmeye devam ederken, sanal arayüz, daha düşük maliyetle ve daha kolay kullanılırken daha gerçekçi olacaktır. Söz konusu teknolojik gelişmelerin bir çoğu çalışanların özel yaşamlarında da daha sanal etkileşim yaratacaktır. Bu değişim çalışanların sanal tarzda çalışmaya dönük beklentilerini arttıracak, siber uzayda sosyalleşen ve alış veriş eden insanların sayısını arttırırken, aynı yetenekteki insanlar işyerlerinde de benzer bir deneyim beklentisinde olacaklardır.

Sanal takımlar, günümüz işletmelerinin stratejik vizyonu olurken, işletmelere aşağıda sıralanan yararları sağlayabileceklerdir:

-Sanal takımlar, çalışanların klasik istihdam anlayışındaki gibi belirli yerlerde ve saatlerde bulunmaları zorunluluğunu ortadan kaldırmaktadır. Dolayısıyla sanal takım elemanları, herhangi bir yerden herhangi bir zamanda çalışma ve değer yaratma sürecine dahil olmaktadırlar. Bu yönüyle sanal takımlar, işletmelerin, personel maliyetlerini büyük oranlarda azaltmalarında etkili bir yönetim modeli olarak, kar marjı artışına katkıda bulunmaktadır.

-Sanal takım anlayışında, insanlar sadece fiziksel yer için değil, yetenekleri için işe alınarak istihdam edilirler. Günümüzde, klasik işletmelerin geleneksel süreçlerin maliyeti nedeniyle zor durumda bulundukları düşünüldüğünde sanal takımların girişimciler için yeni ve stratejik bir fırsat olduğu görülecektir.

-Fiziksel bir çok problem kendiliğinden çözülmektedir. Sanal takım modeli, günümüzde işletmelerin toplam aktif büyüklüğünde halen daha önemli bir yer tutan sabit varlıklarının büyük ölçüde azalmasına yol açarak, sigorta, vergi, amortisman v.b. maliyetlerin azalarak, yatırım / getiri oranının artmasına katkıda bulunacaktır.

-İşletmeler için gerekli olan bina kiralanması veya yapılması konusu gündemden düşmekte, park etme, pansiyon rezervasyonu veya park yeri bulunması gibi daha düşük maliyetli konular gündeme gelmektedir. Dolayısıyla sanal takım modeli ile sabit maliyetlerini azaltan bir işletme, planlanan karlılık ile gerçekleşen karlılık arasında beklenilen oranı elde edebilecektir.

-Sanal takımlar, sermayesi yeterli olmayan işletmelerin yeni pazarlara girmelerini kolaylaştırmaktadır. Bu durum, kredi kullanımı, ön finansman ve benzeri maliyetleri azaltmakta, global rekabete eşitlik getirerek daha yenilikçi ve teknoloji harikası ürünlerin üretilebilmesine olanak sağlayacaktır.

-Sanal takımlar, iletişimi arttırarak, yeni otoyolların, köprülerin ve hava kirliliğinin azalmasında etkili bir çözüm olabilir. Taşıma zorunluluğunun azalmasıyla, taşıma sektöründeki sermaye ileri teknoloji geliştirilmesi ve üretimine tahsis edilebilir. Böyle bir kaynak tahsisi, hem ülkenin gelirinin artmasına yol açacak hem de teknolojik gelişim yeni fırsatları da beraberinde getirecektir.

-Sanal takımlar, günümüzün yeni iş ortamını ve yönetim tarzlarını talep eden kritik profilli çalışanları için de yeni çözümler getirmektedir. Teknoloji oryantasyonlu, takım odaklı, entelektüel nitelikleri gelişkin insan kaynağının yerinde ve etkin istihdamı sanal takım anlayışı ile olanaklı duruma gelecektir.

Sonuç

Yeni kuşak bilgi ve iletişim teknolojileri, esnek, düşük maliyetli ve yeniliklere açık organizasyon uygulamalarını kolaylaştırmaktadır. Firmaların gelişkin teknoloji mimarileri klasik yönetim tarzlarını yetersiz duruma getirmektedir. Bir yandan gelişen teknolojiler diğer yandan değişen müşteri gereksinimleri, işletmeleri yeni yönetim yaklaşımlarına yöneltmektedir. Sanal takım anlayışı, bu gelişmelerle birlikte, 2000'lerin başında örgütsel küçülme stratejilerinin etkisiyle ortaya çıkan yeni organizasyon mimarilerinin bilgi ve iletişim teknolojisinin desteğiyle daha etkin ve yüksek performanslı duruma getirilmesinde yeni bir çözüm yolu olarak görülmektedir.

İşletmeler, farklı coğrafyalardaki faaliyetlerini tek bir platforma taşımaktadır. Aktif telefon, kompüter ağı ve video konferans günümüz işletmesinin yeni sınırlarını oluşturmaktadır. Sanal takımlar, bir yandan global gereklere uyumu sağlarken, diğer yandan müşteri ve pazardaki gelişmeleri yakından izleyebilmektedirler. İşletmeler, sanal takım modeliyle, bilgi teknolojisi ve strateji arasındaki dinamik uyumu sağlayabilmekte, günümüz çalışanlarının benimseyebileceği nitelikte misyon geliştirebilmekte, talep edilen liderlik tarzını ortaya koyarak değer yaratabilmekte, takım üyelerinin performansını teşvik edici bir değerleme sistemini oluşturabilmektedir. Sanal takımlar, işletmelerin sabit maliyetlerini ve sermaye gereksinimlerini azaltarak rekabet avantajı sağlamaktadır. Sanal takım modelinin karakteristikleri ve getirdiği fırsatlarla yakın geleceğin yönetim anlayışı olabileceğini söyleyebiliriz.

Yararlanılan Kaynaklar

1.Ali Akdemir, Vizyon Yönetimi, Avrupa İnsan Kaynakları Merkezi, İstanbul, 1998

2.A. Townsend ve A.H. Hendrickson, Are you ready for virtual teams? HR Magazine, 41 (9) 1996

3.A. Townsend and M. Whitman & A. Hendrickson, Computer Support System Adds Power To Group Processes, HR Magazine, 1995

4.C.Brookshaw, Virtual Meeting Solutions. Infoworld, 1997

5.C.K. Prahalad and M.S. Krishnan, The Dynamic Synchronization of Strategy and Information Technology, MIT Sloan Management Review, Summer 2002

6. Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım A.Ş., İştanbul, 2001

7.Glenn Parker, Team Players and Teamwork, 2000

8.Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams, Boston, Harvard Business School Press, 1993

9.J. Osterlund, Competence Management by Enformatics in R&D: The Corporate level. IEEE Transactions on Engineering Management, 1997

10.Michael Kossler ve Sonya Prestridge, Geographical Distributed Teams, 1999

11.M.Schrage, No More Teams! Mastering the Dynamics of Creative Collaboration, Newyork, 1995

12.N. Negroponte, Being Digital, New York, Alfred A. Knopf, 1995

13.Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım A.Ş., İstanbul, 1998

14.Ray Grenier and George Metes, Going Virtual, Prentice-Hall, 1995

15.R.K. Reger, J.V.Mullane, L.T. Gustafson & S.M. DeMarie, Creating Earthquakes to change Organizational Mindsets, Academy of Management Executive, 8 (4), 1994

63133 kez görüldü, 0 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi