GİRİŞ

İçinde yaşadığımız bu çağda dünyamız hızlı değişim hareketlerine sahne olmaktadır. İnsan ihtiyaçlarını giderecek mal ve hizmetleri üretmek amacıyla kurulan işletmeler çevreyle sürekli etkileşim içinde olan bu örgütlerin yaşamlarını uzun yıllar devam ettirmeleri ve yüksek performans göstermeleri bu etkileşimin sağlıklı olmasıyla mümkündür.

Yaşadığımız dünya hergün yüzlerce değişikliğin meydana geldiği, son derece dinamik bir ortamdır. Çağımızın bir değişim çağı olarak adlandırılmasının sebebi, teknolojik ilerlemeler ve buna bağlı olarak örgüt kuramları ve yönetim yaklaşımlarındaki değişiklikler neticesinde, sosyal bir çevre içinde yaşamını sürdüren örgütler iç ve dış çevrede meydana gelen değişikliklere ayak uydurma çabalarını arttırmışlardır. Bu anlamda “değişmeyen tek şey değişimdir” sözü günümüzün önemli bir gerçeğini yansıtmaktadır. Gerek insanlar gerekse örgütler yaşamlarını sürdürebilmeleri için oluşan bu değişikliklere ayak uydurmak zorundadırlar. Özellikle örgütler, yaşamlarını sürdürmek için gerekli değişen koşullara uyum sağlayamazlarsa “entropi” denilen sistemin bozulması anlamına gelen gerçekle karşı karşıya kalacaklardır.

Değişme bir yandan sorunlara çözüm getirirken, diğer taraftan da bazı sorunların çıkmasına neden olmaktadır. Özellikle örgütte uygulanan teknolojik ve sosyal değişikliklere karşı direnç gösterilebilir. Bu direnişlerin tespiti ve ortadan kaldırılmasına yönelik örgüt yönetiminin başvuracağı önlemler bulunmaktadır. Bu bağlamda, yöneticilerin örgütlerin iç ve dış çevrelerinde meydana gelen değişiklere karşı uyanık olması ve bunları yakından takip edip örgütlerinde uygularken çalışanların bu değişimlere karşı gösterdikleri davranış biçimlerini de dikkate alması gerekmektedir.

DEÄžİŞİMİN TANIMI, ÖRGÜT VE ÖRGÜT GELİŞTİRME İLE İLİŞKİSİ, DEÄžİŞİMİN ÖRGÜT ÇALIŞANLARI ÜZERİNE ETKİLER

Değişimin Tanımı

Gerek bireyler gerekse örgütler çevreyle sürekli ilişki içinde olan açık sistemlerdir. Bu nedenle kendilerini sürekli olarak değişen koşullara ayak uydurmak zorundadırlar. Bu anlamda değişimin tanımı yapılacak olursa,

*Değişim, herhangi bir şeyi var olan durumundan başka bir duruma geçirmeyi, geliştirmeyi ifade etmektedir.

*Değişim, belli bir durum esas alınmak suretiyle söz konusu durumda meydana gelecek farklılaşma biçiminde de tanımlanabilmektedir (TEZCAN, 1980, s.28).

*Değişim olumlu olabileceği gibi olumsuzda olabilmektedir (SABUNCUOÄžLU VD., 1999, s. 207) . Olumlu değişme, gelişme sürecinde ilke, yöntem ve süreçlerde daha etkin duruma gelmeyi, olumsuz değişme ise gelişmenin kontrol edilemediği durumları yada hiçbir müdahale olmaksızın bir durumun aslından uzaklaşması olarak ortaya çıkarak, dağılmaya ve etkinliğin azalmasına neden olan değişmedir.

Değişim bir yandan sorunlara çözüm getirirken, diğer yandan yeni sorunların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu sorunlardan birisi de değişime karşı oluşan dirençtir.

Sonuç olarak değişim hem insanlar, hem örgütler ve hem de toplumların yaşamlarında karşılaştıkları kaçınılmaz bir olgudur (TEVRUZ, 1996, s. 105). Planlı ve plansız olarak bir sistemin, bir sürecin veya bir ortamın bir durumdan başka bir duruma geçirilmesidir.

Değişimin Örgüt İle İlişkisi

Globalleşme ile birlikte ortaya çıkan ulusal sınırların ortadan kalkması, sanayi ve ticarette rekabet unsurunun gelişmesi gibi faktörler örgütleri, ürün ve hizmet kalitesini doğrudan etkileyen para, araç-gereç, yönetim metotları, insan ve pazar anlayışı gibi konularda değişime zorunlu kılmaktadır.

Bu bağlamda, işletme biliminde örgüt kavramı dar ve geniş anlamda tanımlanmaktadır. Dar anlamda örgüt; herhangi amaç için gerekli çalışmaların neler olduğunu belirlemek ve bu çalışmaları kişilerin görevlendirebileceği gruplar biçiminde düzenlemektedir. Geniş anlamda örgüt ise; belirli amaçlara ulaşmak için, insanların fiziksel araçları bu amaçları gerçekleştirmek için bir araya getirmeleri ve bu araçların gerçekler biçiminde düzenlenmesi, işletilmesi işidir (ALPAGUAN vd., 1997, s. 156). Özellikle 20. yüzyılda sanayinin gelişmesiyle işletmelerin ortaya çıkması, toplumları birer örgütler haline dönüştürmüştür. İnsanlar bütün hayatlarını örgütlerde geçirmektedir. Örgüt tanımı geniş anlamda ele alındığı zaman tıpkı bir canlı gibi hayati işlevleri olan bir iskeleti ya da çerçeveyi andırmaktadır. Temel varlığı düzenleme ve planlama işlevlerini kapsamaktadır. Bireylerin tek başlarına yapamayacakları faaliyetleri gerçekleştirmektir. Çevresinde oluşan değişmelere ayak uydurmak zorundadır. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm örgütlerde değişim gözlenmektedir. Bu noktada bilim ve teknolojideki ve buna paralel olarak da örgüt kuramları ve yönetim yaklaşımlarındaki değişiklikler neticesinde, sosyal çevre içerisinde yaşamını sürdüren bir varlık olarak örgütler de kendi iç ve dış çevrelerindeki değişimlere uyum sağlama çabalarını arttırmaktadırlar (DEMİRBİLEK, 1992, s. 22). Bu anlamda teknolojideki yeni gelişmeler ve örgüte ve örgüt içindeki çalışanlara yönelik uygulanan yaklaşımlardan dolayı değişim konusu, örgütün en önemli sorunu haline gelmektedir. Değişim sayesinde örgütler, eldeki teknolojilere oranla daha riskli ve nitelikli ürün geliştirme uygulamaları yaparak daha fazla pazar payına sahip olmakta ve ekonomik durumlarını güçlendirmektedirler. Örgütlerde uygulanan değişim, ekonomik, sosyal ve teknolojik hususların dengelenmiş bir bileşimini işaret etmektedir. Örgütlerde yapılan değişim sadece var olan duruma ayak uydurmak değil, uzun vadeli değişiklikleri kapsayacak modellerin uygulanmasını sağlayacak aktif bir eylem olmaktadır. Yani, örgütlerin yaşadığı değişikliğin bir öncekinden farklı olması değil, değişiklik sonrası ortaya çıkacak olumlu durumun eskisi kadar uzun ömürlü olup olmaması önemli bir unsur olmaktadır.

Örgütlerde değişiklikler küçük yada büyük olabilmektedirler. Hatta kriz durumlarında örgütlerin “tamam mı devam mı?” durumuna gelmelerine sebebiyet vermektedirler.

Değişim, etkili yönetimin en önemli yönlerinden biridir. Pek çok örgütün yer aldığı iş ortamı, sadece değişim sayısının artmakta olduğunu değil, değişim doğasının daha karmaşık bir hal alarak değişim etkilerinin insanlar ve kurumlar üzerinde daha da etkili olduğunu göstermektedir.

Örgütlerde, yanlış bir şekilde ele alınan değişim uygulamaları aşağıdaki konuları da içine alan çok ciddi sonuçlara neden olabilmektedir.

*Değişim sürecinin yanlış yürütülmesi yüzünden, planlanmış pek çok stratejinin uygulanmadığı görülmektedir.

*Gecikmeler ve yapılan işin bozulması ve bunlardan dolayı çıkacak kötü sonuçları azaltmak için yapılan gerekli işlemlerin maliyeti, toplam maliyeti artırmaktadır.

*İçlerindeki değişimlerini daha önce tamamlayan örgütler, pazara daha erken girerek pazar paylarını kapmaktadırlar.

* Değişimin, çalışanların işlerini kaybetmelerine neden olması durumunda, insani açıdan bedeli yüksek olmaktadır.

*Örgütlerde çalışanların, değişimin kötü yönetilmesini hissetmeleri durumunda motivasyonları yok olmaktadır ve yöneticilere karşı güvenleri azalmaktadır.

*Örgütlerde çalışanların, değişimin kötü yönetilmesini hissetmeleri durumunda değişimden kaynaklanan korkularında haklı olduklarını gördükçe, içinde bulundukları durumda ve gelecekte değişime karşı direnmektedirler.

*Değişimin türü ne olursa olsun, bütün değişimleri herkes için sorunsuz haline getirmek asla mümkün olmamaktadır. Öte yandan tüm değişimlere itina ile yaklaşmak, doğasını iyi teşhis etmek ve planlanmasında en iyi yöntemi seçmek ve planları uygulamak her zaman mümkün olmaktadır.

Örgüt Geliştirme İle İlişkisi

Örgüt geliştirme, hem insan ve örgütlere bakışı olan, hem de örgütlerin başarısını artırmak amacını taşıyan bir yaklaşımdır. Davranış biliminin bilgilerine dayanarak, örgütün çevresel değişimlerle başa çıkmasını sağlayarak örgüt içi ilişkileri ve problem çözme kapasitesini geliştirmeyi ifade eder.

Fred LUTHANS’a göre örgüt geliştirme, davranış bilimlerinin teknoloji, kaynak ve teorisinden faydalanarak örgüt kültüründeki planlı değişmedir (LUTHANS, 1992, s. 614).

Örgüt üst yönetimince yönetilen ve örgütün tamamına yönelik planlı bir çaba olan örgüt geliştirme örgütsel etkinliği arttırmak için yapılmaktadır. Diğer bir deyimle örgüt geliştirme, insanları ilgilendiren örgüt çapındaki değişiklikleri planlayarak iş ortamının, çalışanlarının ve refahının kalitesini yükselterek örgütsel performansı arttırmayı amaçlar (BARON vd., 1998, s. 576).

Örgüt geliştirme, yapı ve teknolojiyi dikkate almakla birlikte, değişim için ağırlığı insan ve insan gruplarına vermektedir (KILINÇ, 1986, s 50). Bu anlamda örgütsel gelişme çalışanlar arsındaki ilişkileri geliştirmektedir (DAFT, 1993, s. 383). Örgüt geliştirme faaliyet araştırmasına dayanan, planlı, uzun dönemli ve sürekli bir değişim çabasıdır.

Örgütsel gelişme, değişimi sağlamanın bir aracı olup yapı, inanç, tutum ve davranışları değiştirmede kullanılan karmaşık bir eğitim programını ifade etmektedir (KURT, 1987, s. 6).

Sonuç olarak Örgüt geliştirmenin amacı, örgütlerin başarısını artırmaktadır. Değişime olan ihtiyacı saptayıp, gereken değişimleri insanları ve örgütü düşünerek planlayıp uygulamaya koymaktır (KIREL, 1999, s. 489). Örgüt geliştirme sadece örgütün değil, kişisel olarak tüm çalışanların da ihtiyaçlarını karşılamaktadır. İnsan üzerinde yapılan değişimler, gizli ve açık olarak örgütlerin ekonomik hedeflerinde olumlu etkiler yaratabilmektedir. Kısaca örgüt geliştirme tüm örgütün etkinlik, verimlilik ve örgüt çalışanlarının mutluluğunu artırmayı sağlayan çalışmaları kapsamaktadır.

Değişimin Örgüt Çalışanları Üzerine Etkileri

Değişme sürecindeki başlıca değişkenler arasında, değişiklikten etkilenecek insanlar, bunların örgüt içinde saptanmış olan ilişkileri, örgütün kendisi, değişmenin getireceği atmosfer ve hareketin önderi ile onun önderlik modeli yer almaktadır (AŞKUN, 1972, s. 25).

Değişimin Örgütün Üst Düzey Çalışanlarına Etkileri

Yönetim konusunda en çok işlenen konulardan birisi yöneticiliktir. Bunun da sebebi yöneticiye duyulan gereksinmenin çok fazla olmasından kaynaklanmaktadır.

Yöneticilik, örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlama ve çalışanları etkileme süreci olarak tanımlanabilir. Yönetici ise; yaratıcılık, planlama, örgütleme, kontrol, haberleşme gibi yönetsel fonksiyonları yerine getiren ve örgütün amaçlarına ulaşması için çalışanları etkileyen kişidir. Başarılı olmak isteyen yöneticiler örgütlerin özellikle işletmelerin değişimci, yenilikçi, rekabetçi bir görüş açısına (vizyon) sahip olmalarıyla ilgilenirler sonra bu yönlendirme doğrultusunda örgütlerinin biçim, yapı ve sistemlerini dizayn ederler.

Tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi, yöneticiler pek çok faaliyetleri yerine getirmek zorundadırlar. Örgüt Yöneticisinin en önemli faaliyeti değişimi yönetmektir. Buda oldukça zor bir iştir. Çünkü bu faaliyet, son derece sert ve katı olan iş yaşamı faaliyetleri ile uyumlu bir hale getirmeyi gerektirir (ARIKAN, 1994, S. 142).

Örgüt içindeki kişiler çeşitli davranışlar sergilerler. Bu davranışların bir çok nedeni vardır. Yönetici açısından önemli olan kişilerin organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmalarıdır (KOÇEL, 1998, s. 434).

Değişimi uygulayan örgütlerde bu amaçların gerçekleşmesinde kişilerin motivasyonu önem kazanmaktadır. Örgütlerde değişimin gerçekleştirilebilmesi için yöneticiler, değişimin nedenlerini, sonuçlarını ve faydalarını kişilere en iyi şekilde anlatmalı, onları isteklendirmeli yani motive etmelidir.

Yöneticilerin dikkat edeceği bir diğer husus da değişimin hızının ne olacağıdır. Örgütün sunduğu hizmetin niteliğindeki değişiklik, değişim hızını belirleyen en önemli etkendir. Üretilen mal ve hizmetin niteliğinde değişim olmayan örgütlerde, değişim hızı daha azdır (AYKAÇ, 1991, s. 119).

Değişimin Örgütün Alt Düzey Çalışanlarına Etkileri

Örgüt içinde yapılan değişiklikler sadece üst düzey çalışanları değil alt düzey çalışanları da etkilemektedir. Bu konuda örgüt çalışanlarının yer aldığı grupların durumu önemli bir yer tutmaktadır. Çünkü değişikliklerin uygulanmasında çalışanların yer aldığı grupların durumu önemli bir yer tutmaktadır. Çünkü değişikliklerin uygulanmasında çalışanların davranışlarını genellikle gruplar belirlemektedir.

ÖRGÜTSEL DEÄžİŞİMİN TANIMI, AMACI, NEDENLERİ VE YÖNTEMLERİ

Örgütsel Değişimin Tanımı

Örgütsel değişim son yıllarda en çok sözü edilen kavramlardan birisidir. Dünyadaki başlıca ekonomik ve teknolojik değişimler örgütsel değişimi gerekli kılmaktadır. Ezici rekabetin geçerli olması, bilgi ve malzeme teknolojisindeki gelişmeler, telekomünikasyon alanındaki yenilikler, değişen müşteri talepleri, ülkelerin değişen nüfus ve toplumsal yapısı, devam etmekte olan kamuya ait şirketlerin özelleştirilmesi gibi nedenler örgütlerin yapı, sistem ve süreçlerini yeniden yapılandırmalarını kaçınılmaz hale getirmiştir.

Örgütlerdeki değişim insan davranışlarında, örgütün yapısal durumunda, teknolojisinde meydana gelmektedir. Duruma sistematik yaklaşılırsa örgütün sürekli bir denge durumunda olduğu ve yukarıdaki öğelerden birinde yapılan bir değişikliğin diğerlerinin de değişimine yol açacağı görülmektedir. Modern örgütler açık sistem olarak ele alınmakta ve bunların sürekli olarak çevreyle girdi, çıktı ilişkisi içinde olduğu kabul edilmektedir. Açık sistem çevresiyle sürekli etkileşim içinde olup, bir taraftan çalışma ve enerji dönüşümü kapasitesini korurken, diğer taraftan sabit bir durum veya dinamik bir denge sağlamaktadır (EREN, 1993,s. 38). Varlıklarını sürdürmek isteyen örgütler, çevrelerinden insan gücü, para, enerji, teknoloji vb. girdiler almak zorundadırlar. Bu girdilerdeki nicel ve nitel herhangi bir değişiklik, örgütsel değişmeyi zorunlu duruma getirmektedir (AÇIKALIN, 1996, s. 30). Bu çerçeve içinde yer alan örgüt içi güçler birbirleriyle etkileşim içinde olduğu gibi, dış çevrede yer alan sosya-ekonomik ve teknolojik çevreyle de yakın ilişki içindedirler. Bu anlamda örgütsel değişimi sağlamak oldukça zor olmaktadır. Her değişim örgütlerde bir maliyet-yarar analizinin yapılmasını gerektirir. Bununla beraber değişimi engelleyecek pek çok etken bulunmaktadır. Bu etkenleri ve özellikle değişime direnen kesimleri dikkate almak gerekmektedir.

Sonuç olarak örgütsel değişimi insan faktörünü de içine alarak şöyle tanımlamak mümkündür. Bir örgütün, kendi çevresiyle bütünleşmesinde ve çevresinde meydana gelen değişmelere hızlı bir şekilde uyum gösterebileceği bir esnekliğin kazandırılmasında rol oynayan bütün yönetsel ve örgütsel tutumların geliştirilmesi çabaları sırasında her düzeydeki insanın yeteneğinden, bilgisinden ve kişilik özelliklerinden yararlanma süreçlerinin tamamıdır (EROÄžLU, 1998, s. 127).

Örgütsel Değişimin Amacı

Örgütsel değişimin amacı örgütün etkililiğini artırmaktır. Etkililik ise, örgütün amaçlarına ulaşmasını ifade etmektedir. Özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların tutum, davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan teknolojide meydana gelen değişmelerden dolayı örgütsel değişme zorunluluk haline gelmektedir. Bu alanlarda yapılan başarılı değişmeler ise örgütün amaçlarına ulaşma derecesini arttırmaktadır.

Örgütsel değişimin amacı, genel olarak değişen iç ve dış çevre koşullarına karşın örgütün daha aktif olması, verimliliğini arttırması, üyelerinin en yüksek doyum ve gelişimlerinin sağlanmasına olanak veren bir örgütsel yapıyı kurmaktır.

Örgütsel Değişimin Nedenleri

Örgütsel değişmenin nedenleri ise hem örgütsel unsurlarda hem de çevresel unsurlarda meydana gelen değişmelerdir. Bu nedenle örgütsel değişimin nedenleri iki grupta toplanmaktadır.Bunlar:

Örgütün Dış Çevre Koşullarında Meydana Gelen Değişimler

Her işletme dış çevresinden aldığı girişleri belli bir üretim sürecinden geçirerek elde ettiği sonuçları tekrar dış çevresine vermektedir. Bu süreç ne kadar sürekli ve düzenli ise işletme o kadar başarılı olmaktadır. Örgütlerin dışında oluşan ve örgütü değişmeye zorlayan dış kaynaklı faktörlerin en önemlileri rakipler, müşteriler, teknoloji, ekonomik yapı ve bu yapıdaki değişiklikler, ülke yasalarındaki değişmelerdir. İşletmeler bu dış çevre koşullarını dikkate alarak örgütlerini değiştirmeleri gerekmektedir.

Örgütün İç Çevre Koşullarında Meydana Gelen Değişimler

Bir örgütte değişimi mutlak haline getiren önemli değişmelerden biri büyümedir. İşletmelerin ekonomik bir amacı olarak büyüme, hacim artışını veya nicelik olarak gelişmeyi ifade etmektedir (DİNÇER, 1998, s. 150).

Şirketler arası yapılan işbirliği ve birleşmeler de örgütsel değişimin ortaya çıkmasına neden olurlar.

Teknolojik gelişme ve kalitenin artması ürün ve hizmetleri kullanan müşterilerin beklentilerinin de artmasına, hatta daha büyük bir hızla artmasına neden olmaktadır (YENERSOY, 1997, s. 13). Bu nedenle müşteri eskisine oranla daha fazla seçici olmaktadır. Kolaylıkla aldığı ürünü ve satıcısını rahatlıkla değiştirebilmektedir. Müşterilerin bilinçlenmesi ve ihtiyaçlarını daha iyi karşılayacak mal ve hizmetlere yönelmeleri, üreticileri müşterilerin istek ve beklentilerini dikkate almak zorunda bırakmaktadır. Günümüzde ürün üzerinde kalite, ucuzluk, görünüş, emniyetli olması gibi faktörler önem kazanmaktadır. Bunun sonucunda rekabet edebilmek için örgütler, müşteri taleplerine cevap vermelidir, çünkü bu talepler süreç içinde hızla değişmektedir (HUSSEEY, 1997, s. 12). Müşteri tatminini öne alan bu anlayış etkili biçimde uygulanıp, çeşitli müşteri kesimlerini tatmin edecek ürün hedef değerleri doğru olarak saptandığında, işletme için kazandırıcı sonuçlar elde edilmektedir.

Örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde doğru insanların seçilmesi ve işe alınması örgütsel amaçların gerçekleşmesi için gereklidir ancak yetersizdir. Çünkü örgüt çalışanlarının gereksinmeleri ve beklentileri sürekli artmakta ve değişmektedir. Örgütsel değişimi sağlayan uygulamalar çoğu kez çalışanların beraberinde getirdiği sorunların yanında değişik sorunların ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

Tepe yöneticisinin değişmesi de örgütsel değişimi gerekli kılan sebeplerden birisidir. Tepe yöneticilerin herhangi bir nedenle örgütten ayrılmaları ve yerine başka yöneticilerin gelmesi durumunda, yönetimin örgütün daha iyiye götürülmesi konusunda yapılacak değişiklikleri yürütme yeteneğine sahip olmaması durumunda, örgütsel işleyişi kesintiye uğratmaktadır.

Örgütsel Değişim Yöntemleri

Örgütlerde değişim sağlama çabaları yakın zamana kadar hep geleneksel değişim programları çerçevesinde yürütülmüştür. Fakat davranış bilimlerinin toplumda değişim sağlama şeklinde ortaya çıkan yeni rolü örgütler için değişim konusunu geleneksel yaklaşımların etkisinden kurtarıp planlı (modern) örgütsel değişim çerçevesinde ele alınmasını gerekli kılmıştır.

Planlı değişim özellikle beşeri ilişkiler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Kişinin bakışına ve düşünce boşluğuna cevap veren bir değişimdir (SCHERMERHORN VD., 1994, s. 637). Planlı değişim genellikle değişime direnmeyi azaltıcı faaliyetleri kapsamaktadır. Ayrıca, planlı değişim yönteminin tam olarak etkin olabilmesi için değişim zamanının iyi belirlenmesi, çalışanlarla değişim konusunda iyi iletişimin kurulması, değişime karşı direnişi azaltıcı yolların belirlenmesi ve değişimin maliyetinin hesaplanması gerekmektedir. Buradan da görüleceği gibi planlı değişim, örgütlerin çevreyi ve kendi yapısını gözlemleyerek ve gerekli adımları atarak bilinçli bir şekilde değişmelerini ifade etmektedir.

DEÄžİŞİME DİRENMENİN TANIMI, NEDENLERİ, DEÄžİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI

Değişime Direnmenin Tanım

Herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişi bulunduğu durumdan şikayetçi olmasına rağmen, değişme olgusundan korkar. İnsanların daima değişime karşı olduğu popüler bir efsanedir (HUSSEY, 1997, s. 299). Her canlı gibi, her toplumsal açık sistem gibi örgüt de durulum içinde olmak ister, değişmeye karşı koyar (BAŞARAN, 1992, s. 294). Örgütün çalışanlarında, gruplarının gücünde ve kültürlerinde meydana gelen değişmeler bireylerin davranışsal tepkilerine neden olur (ANDERSON vd., 1996, s. 17

Örgütlerin insan davranışları analiz edildiğinde genellikle çalışanların büyük bir kısmının aktif olarak değişime karşı direndikleri gözlemlenebilir (AKTAN, 1999, s. 80). Değişme, çalışanlar üzerinde işten atılma, yeni işi sevip sevmeme konusunda şüpheler yaratır. Yine değişmeyle birlikte çalışanların çalışma biçimleri ve birbirleriyle kurdukları ilişkiler sarsıntı geçirir. Aynı iş ortamında çalışan insanların oluşturduğu grup ilişkisinin sarsılması, çalışanların gruptan ayrılması anlamına gelebilir. Bununla beraber değişim belirsizlik getireceğinden, mevcut durumlarından şikayetçi olmayan için güvensizlik ortamı demektir (CAN, 1997, s.215). Geleceklerinin belirsiz olması durumunda çalışanlar işlerini olumsuz şekilde gerçekleştirirler.

Çoğu kişiler açık ve gizli olarak değişikliklere engel olmak eğilimindedirler (SABUNCUOÄžLU vd., 1999, s. 217). Çünkü, değişme alışılandan vazgeçmeyi öngörür. Bu neden ile çalışanlar değişimin şimdiki durumu daha kötüleştireceği inancını taşırlar. Özellikle gizli direnç söz konusu olduğunda ve bu direnç değişim uzmanları tarafından algılanmadığında, değişim çalışmaları aksayabilir (TEVRUZ, 1996, s. 117). Çalışanların açık dirençleri; grevler, işi yavaşlatma, sendikalaşma biçiminde olurken, gizli tepkileri ise;örgüte bağlılığın ve güdülenmenin azalması, yanlışların artması, devamsızlıkların artması gibi biçimlerde olabilir. Çalışanın değişim üzerine çok kafa yormasından ya da mevcut durumun kendisi için çok uygun olmasından dolayı, ona yönelik herhangi bir değişiklik girişimi tehdit olarak algılanabilir (HUSSEY, 1998, s. 56). Bu da değişime karşı direnç yaratabilir. Buradan da anlaşılacağı gibi, direnme; bireyi değişimin etkisinden korumaya dönük davranışın göstergesi, kısaca değişime karşı en tipik birey ya da grup tepkisidir (ÖZGEN vd., 1997, s. 127).

Direnme konusunu derinlemesine araştıran psikologlar, örgütsel değişime karşı gösterilen direnmenin karşılıklı kabul edilebilir amaçların geliştirilmesini sağlayabildiği için olumlu bir değer olarak algılanması gerektiğini de ifade etmişlerdir. Onlara göre değişime direnme aydınlatılması gereken noktalara dikkat çekebilir. Hatta önerilen değişiklik çoğunluğun zararına ise bunun anlaşılması ve durdurulması türünden bir işlevi de yerine getirebilir (KÖSE, 1997, s. 155).

Değişmelere olan direnç eğer işgörenin belirli ihtiyaçlarını tatmine yönelik bir davranış olarak görüldüğü ölçüde daha iyi anlaşılabilir (ÖZKALP vd., 1995, S. 213). Buda ancak A.H. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini anlamakla gerçekleşir. Maslow ihtiyaçları beş kısma ayırmıştır. Bunlar:

Fizyolojik ihtiyaçlar, emniyet ve güvenlik ihtiyaçları, ait olma ve sevgi ihtiyacı, saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli örnek alınarak çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmaması durumunda direnişlerle karşı karşıya kalınabilir.

Bu anlamda, aktif direniş; kasti sabotaj, planları bozma, bilinçli olarak hata yapma, işten kaçma veya uzaklaşma şeklinde olabilir. Üst yönetimin başarılı ve etkin çalışması ile aktif direnç pasif dirence dönüştürülebilir. Bu durumda, çalışanlar daha az iş yapma, öğrenme eğiliminde olmama gibi davranışlar sergilerler. Bir sonraki aşamada ise pasif direnç kayıtsızlık şeklinde ortaya çıkar. Yani çalışanlar değişime karşı olduklarını ilan etmeseler de değişim çalışmalarına aktif destek sağlamazlar. Son aşama değişim zorunluluğunun çalışanlar tarafından kabul görmesidir. Değişimin yararları çalışanlara iyi anlatılırsa kişiler heyecanla işe sarılır ve işbirliğine girer.

Sonuç olarak, yoğun değişim ortamında rekabetçi olabilmek için, her örgütün hem içsel işleyişini, yani süreçleri, yapıları ve sistemlerini yönetebilmeyi, hem de dışsal çevrede meydana gelen değişikliklere adapte olabilmeyi öğrenmesi gerekir (KIRIM, 1998, s. 78). Örgüt için bu değişim ve öğrenme nasıl kaçınılmazsa bunlara karşı direnç de o derece kaçınılmazdır. Çalışanlar çeşitli nedenlerden dolayı değişime karşı direnirler veya değişiklikleri anlayarak yöneticilere yardım edip değişimi yerine getirmeye çalışırlar (DAFT, 1993, s. 371).

Değişime Direnmenin Nedenleri

Değişim, rasyonel ve duygusal reaksiyonları harekete geçirdiğinden değişim sürecinde, çeşitli kaynaklardan dirençle karşılaşılmaktadır. Değişikliğe karşı tepkilerin nedenleri rasyonel, örgütsel, psikolojik, ekonomik, sosyolojik olmak üzere beş tanedir.

Rasyonel Nedenler

Değişimin niteliği, türü ve süreci tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu nedenler şunlardır:

Herhangi bir değişimin direnme ile karşılaşmaması için onun en uygun zamanda ortaya atılması gerekir. Yönetici bu görevi yerine getirirken, değişimin hem işletmenin hem de toplumdaki diğer olaylarla ilişkisini ve zaman planlanmasını dikkate almak zorundadır. Aynı zamanda örgütlerindeki her değişimde çalışanların uyumu için belli bir zamanın verilmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.

Diğer taraftan değişimin maliyeti de önemlidir. Kazandıracaklarından maliyeti çok yüksek olan değişim programları direnç yaratabilir.

Yapılan her değişim sırasında çalışanlar bu durumu öğrenmek için fiziksel ve bedensel ek çaba gösterirler. Yeni durumu anlamama onlarda başaramama kompleksi yaratabilir. Ayrıca bu ek çaba kişilerin mevcut rahatını bozmak demektir (EREN, 1993, s. 208). Bu durumda çalışanlar öğrenme konusunda yardım edilmeyip, sorunlarıyla tek başına bırakılırsa değişime tepki gösterebilir.

Örgütsel Nedenler

Değişimin teknik açıdan işletmeye uygunluğu da önemlidir (SABUNCUOÄžLU vd, 1999, s. 218).

Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç yapısını oluştururlar. Yani örgüt bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterir. Özellikle işletmeye aktarılan ve uygulanmaya çalışılan değişimler, örgütün biçimsel (formal) yapısı üzerinde değişikliklere neden olabilir. Değişim nedeniyle bazı bölümler veya servisler ortadan kalkar veya işlevlerini yitirirler. İşte bu durum, işletmelerde eski ilişkileri bitirip yeni ilişkilerin ortaya çıkmasına neden olur. Böylece mevkisini, yetkilerini, bir takım sosyal olanakların kaybeden kişiler doğal olarak değişime karşı gelirler.

Her örgüt birbirine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır. Birinin diğerini etkilemeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. Değişim bir grup üyelerinin gereksinmelerini karşıladığı ölçüde üyeleri açısından çekici olacaktır. Bu çekicilik üyelerin başkalarını etkileme ve başkaları tarafından etkilenmeye daha yatkın olmaya yol açar (ÜLGEN, 1997, s. 195).

İşin yeniden tasarımı ve yapısal bir değişme çalışanın uzun yıllar üstlendiği sorumluluğu başkasına vermesine neden olur. Bu da değişime olan direnci ortaya çıkarır.

Grup hareketleri değişmede bir baskı unsuru olarak ortaya çıkar. Özellikle grup üyeleri değişimi istememişlerse değişime karşı çıkarlar. Grup ortamında değişim, birden fazla kişileri etkilediğinden, grubun tepkisi bireylerin tek tek tepkilerin toplamından daha fazladır. Grup üyeleri, ekonomik kayba sebebiyet verse bile bir takım değişimleri, kendi prestijleri, aralarındaki birlik ve ilişkilere hatta maharetlerine tehdit olarak götürüp direnme yoluna giderler.

Örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin yeniden dağılımı veya değişimi örgütte bir takım tepkilere sebep olur.

Kaynak dağılımında en büyük paya sahip olan bireyler ve gruplar, kaybın ekonomik olarak kesilmesi korkusuyla oluşan değişimlere tepki gösterirler.

Psikolojik Nedenler

Çalışanlar sürekli yaptıkları, alışkanlık haline gelmiş işlerin yerine yeni işleri yapmada zorluk çekerler. İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir değişmeyle elinden alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu kendini savunmaya itmektir (BAŞARAN, 1992, s. 300).

Güvenliğe şiddetle ihtiyaç duyan insanlar özellikle değişime karşı çıkarlar. Çünkü değişim onların güvenlik duygularını tehdit etmektedir (ROBBINS vd, 1997, s. 514).

Psikolojik direncin bir başka sebebi bireyin gelirinin azalması şüphesinden kaynaklanmaktadır.

İnsanlar algılama zorluğu, dikkat etmeme gibi psikolojik nedenlerden dolayı meydana gelen değişimi fark edemezler. Bunun yanında otomasyondan oluşan üretim hattında çalışan kişiler üretilen işin sonucunu görmediklerinden kendilerinde işe karşı ilgisizlik duygularının oluştuğunu hissederler. Bu da kişilerin değişime karşı direnç göstermelerine neden olur.

Çalışanların tepki vermesinin bir başka nedeni ise başkalarının ne düşüneceği hakkındaki korkularının olmasından kaynaklanır.

Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Örgüt üyeleri açısından beliren bu durum, değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında üyelerin yeterince bilgi sahibi olmamalarından kaynaklanmaktadır. Belirsizlik ise daima tehdit edici bir unsur olarak direnmeyi davet etmektedir.

Örgütler büyüdükçe, çalışanlarından uzaklaşmaktadır. Küçük örgütlerde çalışanlar önemli bir yere sahipken, büyüyen işletmelerde kişinin yaptığı işlerin boyutu küçülmektedir. Özellikle örgütte otomatik olan ve olmayan yerlerde çalışan kişiler arasında bazı faktörlere bağlı olarak farklılıklar saptanmıştır. Şöyle ki, otomasyonda işe olan dikkat ve çalışanlar arasındaki mesafe daha fazladır. Bu da bireyler arasındaki etkileşimi azaltmaktadır. Bununla beraber, otomasyon teknolojisindeki gürültü de çalışanlar arsındaki etkileşimi ortadan kaldırmaktadır. Hem iletişim eksikliğinden ortaya çıkan kişiler arası yabancılaşma hem de örgütün çalışanından uzaklaşması kişilerde tepkiye neden olabilir.

Değişme kimi zaman çalışanlar arasında yarış olmasına neden olmaktadır. Yarışmaya yanaşmak istemeyenler, yarışmaktan korkanlar, yenileşmeye karşı direnebilir (BAŞARAN, 1992, s. 300).

Ekonomik Nedenler

Çalışanların değişmeyle ilgili olarak en büyük korkuları teknolojik otomasyondur. Çalışanlar otomasyona, işlerini kaybedecekleri korkusuyla direnç gösterirler (ÖZKALP, 1995, s. 215). Çünkü çalışanlar eski öğrenmiş olduğu bilgi, yetenek ve alışkanlıklarını kaybederken, yeni teknolojinin gerektirdiği yeni süreç ve teknikleri öğrenmek zorunda kalırlar. Çalışanlar uzun vadede bu değişimin ekonomi için daha faydalı olacağı ve yeni iş imkanları yaratacağına inanmakta güçlük çekerler. Bir işi öğrenmek için yıllarını vermiş olan kişinin yapacağını makine gerçekleştirirse, çalışanın verdiği bütün emekler yok olur. Onun için önemli olan kendisinin ve ailesinin bugün ki refahıdır. Hem statünün hem ustalığının ve ekonomik gücünün kaybolması hem de yeniden bilinmeyen bir şeyi öğrenme zahmeti bireyi değişimlere karşı direnmeye götürebilmektedir.

Değişmelerden dolayı, çıkarların ortadan kalması da direnmeyi ortaya çıkarır. Çıkarları ortadan kalkan ve zedelenen kişilerin sayısı ve gücü ne kadar fazla ise direnmede o kadar güçlü olur.

Sosyolojik Nedenler

Değişme girişimleri, yalnızca çalışanı etkilemez, aynı zamanda çalışanların meydana getirdiği grupları da etkiler. Bu nedenle çalışanlar içinde bulundukları grubun varlığını kaybetmesinden korktuklarından değişime karşı çıkarlar.

Değişim özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder. Çalışanın eski iş grubundan ayrılması hatta eski iş arkadaşlarının bazılarının haksızlıklara uğramaları veya işten atılmaları grup havasını bozacağından değişimlere karşı tepkiler kaçınılmaz olur.

Değişmenin amaçları ile grubun amaçları uyuşmadığı zaman çatışma ortaya çıkabilir. Grup üyeleri bu çatışmadan kaçınmak için değişime karşı direnişe geçerler.

Örgütlerde var olan gruplar yöneticileriyle birlikte çalışmaya alışmış olabilirler. Değişimle birlikte yöneticilerin değişmesi grup üyelerinde korkuya ve tepkiye neden olur.

Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması

Değişime karşı direnci ortadan kaldırmak için örgüt yönetiminin ve yönetimce görevlendirilen değişim görevlilerinin bilmesi gereken yollar vardır. Bunlar:

Etkin Vizyon ve Misyon

Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir yolu örgütün etkin vizyon ve misyona sahip olmasıdır.

Vizyon, örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir (SENGE, 1997, s. 227).

Misyon ise, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü bezer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir (DİNÇER, 1998, s. 10). Misyon vizyonu gerçekleştirmek için bir araçtır. Bir merdivenin tepesi örgüt için ulaşılması gereken yerdir. Yani vizyonunu ifade eder.

Örgüt çalışanlarına örgütün etkin bir vizyona ve misyona sahip olduğu iyi bir şekilde anlatılırsa, bu kişilerin değişimi kabullenmeleri daha kolay olacaktır.

Katılım

Katılım direnmeyi en az seviyeye indiren en etkili yenilik getirme yöntemlerinden biridir. Değişimden etkilenen kişilerin, değişimin geliştirilmesi, yaratılması, planlanması ve uygulanması aşamalarına katılması muhtemel direnci azaltır.

Katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Katılıma sağlanan insanların kendilerini değişim amaçlarına uydurmaları daha kolaydır (ÖZGEN, 1993, s. 15). Hatta kararlara katılım sayesinde yapılacak yeniliğin örgüte olduğu kadar personelin amaçlarına da nasıl hizmet edeceği öğrenilmekte, böylece örgütsel amaçlarla bireysel amaçların bağdaşması, yönetimle astlar arasında olması muhtemel çelişkilerin çözümlenmesi olanak içerisine girmektedir.

İletişim

Örgütlerde oluşan bir çok sorunun temelinde çalışanlar arasındaki iletişim eksikliği gelmektedir. İletişim, katılımın tercih edilmediği, doğrudan ve zorlayıcı yaklaşımların benimsendiği değişim durumları da dahil olmak üzere, tüm değişim ortamlarında hayati bir önem taşır (HUSSEY, 1998, s. 70). Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması, aciliyet derecesinin anlaşılması ve tüm ilgililerin değişimin ne demek olduğunu öğrenmeleri için iyi iletişim sağlanarak, direnişin azalmasına yardımcı olunabilir (HUSSEY, 1997, s. 40).

Eğitim

Yeni teknik bilgiler gerektiren veya kişilerin yeni düşüncelere yabancı kalmasına sağlayan değişimde eğitim oldukça önemlidir (DAFT, 1993, s. 374). Örgütlerde değişime karşı oluşan direnişler uygun eğitim programları ile azaltılabilir. Eğitim yoluyla çalışanlar değişimin getireceği yararları ve iş kolaylıklarını öğrenerek belli bir rahatlığa kavuşurlar. Böylece ilgili personel önceden değişikliğe hazırlanmış olur (EREN, 1993, s. 140). Özellikle değişimin uygulanmasına yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı, hem iyi bir iletişim kurmak hem de katılımı sağlamak için bir araç olabilir. Özellikle bilgi eksikliğini gidermek ve yanlış bilgileri düzeltmek amacıyla eğitim çalışmalarının önemi artmaktadır.

Pazarlık ve Anlaşma

Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi konusunda pazarlık yapmayı ifade eder (KOÇEL, 1998, s. 489).

Örgütsel değişim açısından pazarlık, önerilen değişim programı üzerinde çalışanın desteğini sağlamak üzere yönetimle çalışanın uzlaşmaya varmasıdır. Uzlaşmada her iki tarafında çaba ve fedakarlık göstermesi gerekir. Yani, pazarlıkta yönetimin grup veya kişi tarafından getirilen her öneriyi peşin olarak kabul etmesi söz konusu olamayacağı gibi, grubun veya kişinin de yönetimden gelen her öneriyi kabul etmesi mümkün değildir.

Bu yöntemle değişime tepki gösteren kişiler pazarlık yoluyla ödüllendirilebilir. Yeniliklerle artan örgütsel icraatın sonunda kişilerin kara ortak edilmesi ve onlara artan üretimden prim verilmesi gibi ödüllerle tepkileri azaltılabilir.

Baskı ve Zor Kullanma

Bu yöntem genellikle direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek tehdit, şantaj, zor kullanmayı gerektirir. Başka yöntemlerin uygulama imkanının olmadığı durumlarda yöneticiler, güç ve otorite kullanarak, değişikliklerin kabul edilmesini zorlayabilirler (SABUNCUOÄžLU vd, 1999, s. 222).

Manipülasyon ve Kooptasyon

Diğer yöntemlerin çalışmadığı ve uygulanmasının mümkün olmadığı durumlarda, yönetim bilgileri ve kaynakları değişimleme (manipülasyon) taktiğini direnci gidermek için kullanılabilir. Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek kişilere farklı bir şekilde sunup, kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamasını sağlamayı ifade eder. Bu başlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer kişi manipüle edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir(KOÇEL, 1998, s. 489). Bu yöntem oldukça riskli bir yöntemdir.

Kooptasyon ise, örgütsel değişime karşı olanları o konunun parçası haline getirmeyi ifade eder. Kişi bu yöntemle, sorunların tanımlanmasında ve çözümlenmesinde söz sahibi olmaktadır. Kooptasyon bir başka deyişle hem manipülasyonun hem de katılımın bir şeklidir (ROBBINS, 1997, s. 522).

Taviz Verme

Bu yöntem kullanılarak değişime karşı olan kişilere tavizler verilir. Var olan direnç azaltılmaya çalışılır. Değişiklik uygulamalarında, önemli görevleri bu kişilere vererek masrafsız bir şekilde onlardan yararlanılabilir (HAMPTON, 1977, s. 70).

Gönüllü Arama

Değişime olumlu tutumu olan, gönüllü kişilerle başlamak diğer çalışanları yüreklendirip, imrendirebilir.

KAYNAKLAR

1. AKTAN, Can Çoşkun. (1999), 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, Young Businessman Association of Turkey, Türkiye Genç İş Adamları Derneği, İstanbul.
2. ANDERSON, H. Alan, BARKER, Dennis. (1996), Effective Enterprise And Change Management, First Edition, Blackwell Publishers Ltd. USA.
3. ARIKAN, Semra. (1994), “Değişim Önderliği”, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, Verimlilik Dergisi, Cilt:23, Sayı:2, Ankara.
4. AŞKUN, İnal Cem. (1972), “Örgütlerde Değişme”, Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Dergisi, Cilt: 8, Sayı: 1, Eskişehir.
5. AYKAÇ, Burhan. (1991), “Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Değişim”, TODAİE Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, Ankara
6. BARON, Robert, GREENBERG, Jerald. (1998), Behavior in Organizations, Third Edition, Allyn and Bacon, New York
7. BAŞARAN, E. İbrahim. (1992), Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel Davranış, Ankara
8. CAN, Halil. (1997), Organizasyon ve Yönetim, 4. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara
9. DAFT, L. Richard. (1993), Management, Third Edition, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Orlando
10. DEMİRBİLEK, Tunç. (1992), “Örgütsel Değişimin Örgüt Yaşamındaki Yeri ve Önemi Hizmet Sektöründe Bir Uygulama”, Verimlilik Dergisi, Cilt:21, Sayı:1, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, Ankara
11. DİNÇER, Ömer. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul
12. EREN, Erol. (1993), Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul
13. EREN, Erol. (1993), Yönetim Psikolojisi, 4. Baskı, Beta Yayıncılık, İstanbul
14. EROÄžLU, Feyzullah. (1998), Küreselleşme Sürecinde Yönetim Krizi ve Çözüm Yolları, Berikan Yayınları, Ankara
15. HAMPTON, David. (1977), Contemporary Management, McGraw-Hill Co..
16. HUSSEY, De. (1997), Kurumsal Değişimi Başarmak, Çev. Tülay Savaşer, 1. Baskı, Etkin Yönetim Dizisi, Rota Yayınları, İstanbul
17. HUSSEY, David. (1998), Daha İyi Nasıl Değişim Yönetimi, Çev. Ali Çimen, 1. Baskı, Timaş Yayınları, İstanbul
18. KILINÇ, Tanıl. (1986), “Takım Kurma ve Geliştirme Yoluyla Örgüt Geliştirme”, Doktora Tezi, İstanbul
19. KIREL, Çiğdem. (1999), “Örgüt Geliştirmede Çalışma Yaşam Kalitesini Destekleyici Programlar ve Bir Uygulama”, A.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:15, Sayı: 1-2, Eskişehir
20. KIRIM, Arman. (1998), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetimi, Şirket Kültürü Dizisi, 1. Baskı, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
21. KOÇEL, Tamer. (1998), İşletme Yöneticiliği, 6. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul
22. KÖSE, Sevinç. (1997), “Değişim ve Yönetimi”, A.Ü. Açıköğretim Fakültesi Dergisi, Cilt: 2, Sayı:2, Eskişehir
23. KURT, Sabri. (1987), “Örgütsel Değişim Gereği ve Örgütsel Gelişme”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul
24. LUTHANS, Fred. (1992), Organizational Behavior, Sixth Edition, McGraw-Hill, Inc., New York
25. ÖZGEN, Hüseyin, ÖLÇER, Ferit. (1997), “İşletmelerde Örgütsel Değişime Direnme ve Bu Sorunun Çözümlenmesi Üzerine Bir Araştırma”, IV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi 29-31 Mayıs 1996 Bildiriler Kitabı, Armoni Yayınevi, Ankara.
26. ÖZGEN, Hüseyin. (1993), İşletme Yönetiminde Güncel Konular II, Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Yayın No:2, Adana
27. ÖZKALP, Enver, SABUNCUOÄžLU, Zeyyat. (1995), Örgütlerde Davranış, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir
28. ROBBINS, P. Stephen. (1997), Managing Today!, International Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey
29. SABUNCUOÄžLU, Zeyyat, TÜZ, Melek. (1999), Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, Bursa
30. SCHERMERHORN, R. John, HUNT, Jr. James G., OSBORN, Richard N.. (1994), Managing Organization Behavior, Fifth Edition, John Wiley & Sons, Inc., New York
31. SENGE, M.Peter. (1997), Beşince Disiplin, Çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul
32. TEVRUZ, Suna. (1996), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği ve Kalite Derneği Ortak Yayını, Ankara.
33. TEZCAN, Mahmut. (1980), “Toplumsal Değişmelerin Ülkemiz Eğitimine Etkileri”, Eğitim ve Bilim Dergisi, Cilt:5, Sayı: 25, İstanbul.
34. ÜLGEN, Hayri. (1997), İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın No:3, Şahinkaya Matbaacılık, İstanbul.
35. YENERSOY, Gönül. (1997), Toplam Kalite Yönetimi Mükemmeli Arayış Yolculuğuna İlk Adım, 1. Baskı, Rota Yayınları, İstanbul.

 

 

Cilt 25 Sayı 2 için tıklayınız >>