Yıl: 2003/ Cilt: 5 Sayı: 2 Sıra: 12 / No: 171 /     DOI:

Çalışanların Katılımı ve Öneri Sistemleri
Doç.Dr. Ayşe ÜNAL
Uludağ Üniversitesi - Sosyal Bilimler MYO

ÇALIŞANLARIN KATILIMI VE ÖNERİ SİSTEMLERİ

I-GİRİŞ

Çalışanların işyerinin yönetimine katılması düşüncesi kuşkusuz yeni bir kavram değildir. 1960'lı yıllarda "çalışma hayatının kalitesinin arttırılması" anlamında işletmelerde davranış biliminin öneminin anlaşılmasıyla başlayan gelişmeler, daha sonra "işçinin yönetime katılması anlamında endüstriyel demokrasinin işyerinde tesisi çabalarıyla kollektif bir zeminde sürmüştür. Bugün ise çalışanların işyerinde katılımı düşüncesi kollektif katılımdan ziyade bireysel katılımı vurgulamakta (KUTAL-BÜYÜKUSLU, s:133-136) yeni yönetim ve üretim tekniklerinin gelişimi, insan kaynakları yönetimi anlayışının işletmelerin genel plan ve stratejilerinin önemli bir parçası haline gelmesi, çatışmaya dayalı işçi işveren ilişkilerinin çalışan-yönetici işbirliği temeline inmesi, rekabette üstünlük arayışlarında insan unsurunun öneminin anlaşılması gibi bilinen gelişmeler, yönetim ve üretim sürecinin en önemli bölümlerinden biri olan çalışanların yönetimini gündemden düşürmemektedir.

Rekabette üstünlüğü elde etme sürecinde, teknolojik gelişmelere paralel olarak işgücünün önemi artmış, en değerli üretim unsuru olarak görülen insanın temel ve mesleki eğitim sürecinden geçirilerek, kapasitesinin sürekli arttırılması ve bu rezervlerin işletme içinde değerlendirilmesi gerekli olmuştur.

Bireysel katılım çerçevesinde üretim ve yönetimde izlenen yeni teknikler, kalite programları, takım çalışma grupları, kalite çemberleri, problem çözüm ekipleri, hücre gruplar gibi bir dizi, esası öneri geliştirme ve işletmeye katkıda bulunmaya dayalı çalışmaları beraberinde getirmiştir.

Nitekim toplam kalite yönetimi başta olmak üzere diğer yönetim modelleri de işletmenin yönetim kademesinin geliştirdiği stratejik planlama içerisinde, tüm işgörenlerin ortak sorumluluk anlayışı içinde katılımlarının sağlandığı bir örgütsel yapı içinde etkinlik kazanabilmektedir. (YATKIN, s:23) Bu anlamda takım çalışması yaygınlaşmakta, takımlar üretim sürecinde özellikle, kendi çalışma alanlarıyla ilgili olarak karar verme yetkisine sahip olarak üretim sorumluluğunu üstlenmektedirler. Üretim sürecinde böyle bir yapının oluşması işgörenin motivasyonunu ve örgütsel bağlılığını güçlendirirken işletme düzeyinde verimliliği, kaliteyi ve kârlılığı arttırmaktadır(SELAMOÄžLU, S:145).Çalışanların yaratıcı güçlerini ortaya koyması ürün ve üretim sürecinin gelişimindeki temel kaynağı oluşturmaktadır. Böylece üretim sürecinde sürekli gelişmeye zemin hazırlanmakta, toplam kalite artarken üretim maliyeti gerilemektedir. Bu çerçevede en çok dikkat çeken çalışmalar arasında kalite çemberleri, takım çalışması ve ikisini de kapsayan öneri sistemleri yer almaktadır.

Kalite çemberleri temeli öneri geliştirmeye dayalı olarak uzun yıllardır kullanılmakta ve işletmeler bu yolla, gerek çalışan motivasyon ve verimliliğini arttırma, gerekse işletmeye katma değer kazandırma anlamında kazançlar elde etmektedir. Sistem, kişiyi geliştirme yönüyle ve motivasyonu gerektiren yönüyle dolaylı etkiler doğurmaktadır.(EFİL, s:193) Kalite çemberlerinde grup, organizasyon çapında bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme, organizasyon içinde denetim, ilerleme ve kalite tekniklerinden yararlanma işleri yürütmektedir. Çalışanlar tarafından oluşturulan çalışma grupları çalıştıkları yerdeki lokal problemleri tanımlayan ,analiz eden, çözen ve bu problemleri yönetim mekanizmasına ileten , gerekli sistematik değişikliklerin yapılmasını sağlayan sürekli gruplardır.(YATKIN, s:47) Görüleceği üzere öneri geliştirme esaslıdır.

Çalışanların işyerinde katılımı düşüncesi kolektif katılımdan ziyade bireysel katılıma dönüşünce takım çalışması işletmelerde yaygınlaşan ve dikkati çeken uygulamalar haline gelmiştir. Özellikle Japon yalın üretim modeli çerçevesinde gelişen bu model ile amaçlanan maliyetin düşürülmesi ve kalitenin artırılması olmuştur. Günümüzde işletmelerde takım çalışması yaygınlaşmaktadır. Yani küçük bir grup işçi birlikte çalışmakta, sorunları çözmekte, tespit ettikleri hataları gidermekte, bazen üretim takvimini belirlemekte, işçilerin çalışma ve izin dönemlerini saptamakta, malzeme siparişi ve tamir hizmeti talep etme gibi idari işleri yüklenmektedirler. (ÜNAL, s:22)

II-ÖNERİ SİSTEMLERİ

Öneri sistemleri takım çalışmasıyla bütünleşmiş biçimde, kalite çemberleri ile ilişkili ya da tek başına işletmelerde uygulanabilmektedir. Kaizen sisteminde olmazsa olmaz koşulu olan öneri sistemleri sürekli iyileşmenin gerçekleşmesinde, sorunların analizi ve çözümünde, takım oluşturmada, hedefleri belirlemede ve kalite sağlamada önemli roller oynamaktadır (MASAAKİ, s:3)

Öneri sistemlerinin temelini, işletme yararına olabilecek her türlü önerinin sistematik bir şekilde toplanıp değerlendirilmesi oluşturmaktadır. Çalışanların özel uzmanlığa sahip oldukları konular yanında, genel anlamda yaşanılan deneyim ve bilgi birikiminden dolayı edindikleri çok önemli potansiyeller bulunduğu gözden kaçırılmayıp, "işi en iyi yapan bilir" görüşü doğrultusunda çalışanlardan gelecek bilgiler ve önerilerin problemlerin çözümünde oldukça yardımcı olan değerli katkılar olarak algılanması gerekmektedir. (http://www.eso-es.net)

Öneri geliştirme sistemleri ile:
1- Önemli-önemsiz her önerinin açığı çıkarılması,
2- Tüm önerilerin iletilmesi gerekliliğinin yaygınlaştırılması,
3-Çalışanların sürekli olarak çalışma yöntemlerini, iş ortamlarına sorgulamaları,
4-Çalışanların işletme politikasını benimsemeleri amaçlanmaktadır.(MESS, s:74)

Öneri sistemleri tüm bireylerde var olan yararlı olma isteğiyle, öneri yaratma potansiyelini aktif hale getirerek, dinamik ve girişken çalışanların oluşmasına öncülük etmekte, dolayısıyla işyeri verimliliğini arttıran ve toplam kalite yönteminin doğru işlemesine yardımcı olan bir sistem olarak kendini göstermektedir.

Çalışanların yarattıkları ve sahip oldukları geliştirme tekliflerinin en kısa zamanda, en iyi biçimde elde edilebilmesi için öneri değerlendirme işleyiş düzeninin kurulması gerekmektedir. Bu çerçevede öneri vermeye ve ödül almaya hak kazanacak işgörenlerin kapsamı ne kadar geniş tutulursa sistemden elde edilen yarar o derece artmakta, öneri verenlerin sayısı da çoğalmaktadır. Sistemin etkin olabilmesinin ilk şartı işletme yöneticilerinin sistemi desteklemeleri ve alt kadrolarında bulunan çalışanları yönlendirmeleridir.(http://eso-es.net)

Böylece çalışanları mümkün olduğunca düşüncelerini dile getirebilecek girişken bireyler konumuna ulaştırmak, iletişim kanallarını çoğaltmak, öneri sistemlerinin etkin çalışması ile sağlanabilecektir.

Çalışanlar kişisel yeterlilikleri, yaklaşımları ya da çekingenlikleri nedeniyle problemler ve iyileştirmeler ile ilgili önerilerini ortaya koyamıyor, hatta ifade edemiyor olabilir. Bazen de bir sistem dahilinde olmaksızın ifade edilen öneriler çeşitli nedenlerle ara kademelerde eritiliyor ya da dikkate alınmıyor, dolayısıyla sisteme katma değer sağlayacak görüşlerin tamamı yönetime ulaşamıyor olabilmektedir. İşletmeye önemli yararlar sağlayacak olan bu potansiyelin kullanılmasını oluşturulacak sistematik bir yaklaşımla ortaya çıkarmak için öneri sistemleri kullanılmaktadır.( http://eso-es.net)

Öneri sistemleri sayesinde çalışanlar, iyileştirme ve geliştirmeye yönelik önerilerini sunma avantajını kullanmakta, kuruluşlarsa bu önerilerden kuruluş hedeflerine uygun olanları ve o hedeflere ulaşma konusunda katma değer sağlayacak olanları hayata geçirme avantajına sahip hale gelmektedir.

Çalışanlardan gelen önerilerin uygulamaya konulması onların işletmeyi sahiplenmelerini ve ait olma duygusunu olumlu yönde arttırmakta, diğer çalışanlar için örnek ve özendirici olmaktadır.

III-ÖDÜLLERİN NİTELİÄžİ VE ÖDÜLLERİN TOPLU İŞ SÖZLEŞMESİNDE YER ALMASINA İLİŞKİN BİR ÖRNEK

Önerilerin yararı uygulamada görüldükten sonra, teşvik etmek amacıyla sistematik ödüllendirme de gündeme getirilebilmekte bu da katılım konusunda motive edici olmaktadır Nitekim Japon yönetim modellerinde performans değerlendirilip ödüllendirmeye geçilince çalışanlara onurlandırma anlamındaki plaket veya hediyeler verilmektedir. Bu ödüllerin daha ziyade parasal ödüllere tercih edildiği görülmektedir. Bireylerin gösterdiği performansa bağlı olarak bireysel performans ücreti almaları toplam kalite anlayışında takım çalışmasını baltalayacağı düşüncesiyle fazla kabul görmemektedir (ÜNAL, s:6).

Onurlandırma amacıyla verilen ödüller kişisel çabaların takdir edilmesi anlamına gelmekte, kişilerin kendi çalışma alanlarını iyileştirmeye yönelik küçük çabaları dahi önemsenmektedir. Japonya'da yapılan bir araştırmada, ödüllerin %99'unun başlı başına bir ekonomik etkiye yol açmadığı ancak topluluk üzerinde toplu bir etkiye yol açtığı tespit edilmiştir (KERSTİN AHLBERG, http:// www.eiro.eurofound.ie). Kuşkusuz işletmelerde önerilerin parasal ödüllerle desteklendiği örnekler de bulunmaktadır. Bir kişi veya grup, işletmede önemli olabilecek bir ekonomik değer yaratırsa veya işletmeye kazandırırsa bunun parasal anlamda ödüllendirilmesi söz konusu olmaktadır. Örneğin Eylül 1997'de İsveçli iki kağıt işçisi üretimin iyileştirilmesine yönelik önerileri karşılığında 3,75 milyon İsveç kronu ile ödüllendirilmiş, üstelik rakam kağıt sektöründeki toplu sözleşmede belirlenen öneri şemaları çerçevesinde hesap edilmiştir. Ödül sektörde bugüne kadar ödenen en büyük miktardaki ödülü oluşturmuştur. İki işçi kağıt hamuru hazırlanmasında kullanılan suyun buharlaşmasını azaltmaya yönelik bir yöntem icat etmiş ve 1994 başında bu fikirlerini işverene duyurmuştur. Öneri hayata geçirildiğinde kağıt değirmeninin üretimi artmış ve firmanın buharlaşma sürecini yeniden yapılandırma planlarını uygulamasına gerek kalmamıştır. Kağıt İşçileri Sendikası ve İsveç Orman Endüstrileri İşverenleri Federasyonu arasında bağıtlanan toplu sözleşmede önerileri hayata geçirilen işçilere ilk yıl sağlanan kâr artışının %50'sinin ödül olarak ödenmesi öngörülmüştür. (http:// www.eiro.eurofound.ie)

Yukarıdaki örnek ödül sistemlerinin işçi sendikalarının bulunduğu işletmelerde de uygulama olanağı bulabileceği, plaket anlamındaki onursal ödül yanında yüksek oranda parasal ödülün de benimsenebileceği ve öneri sistemlerinin toplu iş sözleşmelerinin konularından biri olabileceği konusunda ilginçtir.

Aynı zamanda bu örnek bize, son yıllarda çatışmacı değil işbirliğine dayalı işçi-işveren ilişkilerine doğru kayan ve üye sayısı azalan sendikacılık anlayışında yeni faaliyet alanları üretme, kendilerini yenileme, işçi-yönetici işbirliğini geliştirme yolunda bir anlayışı göstermektedir. Toplu sözleşme konularında bu yönde bir çeşitleme işçi-yönetim işbirliğini güçlendirdiği gibi, işçi sendikalarını üyelerin gözünde çekici kılan uygulamalardan biri olarak ortaya çıkmaktadır.

Sonuç olarak öneri sistemleri kalite felsefesini esas almış olan ve katılımcı anlayışla tüm kaynaklarını bunun içinde de insan kaynağını etkin ve verimli kullanmayı amaçlayan işletmelerde yaygın olarak yararlanılan bir araç ve katma değer sağlayan başarılı bir yöntem olarak kullanılmaktadır. Bu sistem gerek işçi sendikalarıyla gerekse tek veya takım halindeki işgörenlerle daha ileriye götürülerek işletmelerin başarısı arttırılabilecek, çalışan memnuniyeti ve motivasyonu güçlendirilebilecektir.

 DİPNOTLAR

1- Gülten Kutal - Ali Rıza Büyükuslu, Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, Der Yayınları: 190, İstanbul, 1996, s.133-136
2- Ahmet Yatkın, Toplam kalite Yönetimi, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2003, s.23
3- Ahmet Selamoğlu, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, TUHİS Yayını, İstanbul, 1998, s.145
4- İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO9000 Kalite Güvence Sistemi, (4.Basım), Alfa Yayınları, İstanbul, 1999, s.193
5- Yatkın, A.g.e., s.47
6- Ayşe Ünal, Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Yayını, Ankara, 1998, s.22
7- İmai Masaaki, Kaizen, Kalder Yayınları, İstanbul, 1997, s.3
8- http://www.eso-es.net/kurumsal/yazı.asp
9- Mess, Yeni Yönetim Teknikleri-Değişimle Baş Edebilmenin Yolları, Mess Yayını, İstanbul, 1998, s.74
10- http://www.eso-es.net/kurumsal/yazı.asp
11- http://www.eso-es.net/kurumsal/yazı.asp
12- Ünal, A.g.e., s.6
13- Kerstin Ahlberg, http://www.eiro.eurofound.ie/1997/Inbeief/SE9710148.N htm/
14- Kerstin Ahlberg, http://www.eiro.eurofound.ie/1997/Inbeief/SE9710148.N htm/
62142 kez görüldü, 2 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi