Yıl: 2003/ Cilt: 5 Sayı: 2 Sıra: 3 / No: 151 /     DOI:

İşletmelerde Bilgi Teknolojisi -Yönetici İlişkisi Ve 21.Yüzyılda İşletme Yöneticilerinin Özellikleri
Hüseyin YILMAZ
Kocaeli Üniversitesi - Çalışma Ekonomisi Anabilim Dalı Doktora Öğrencisi

1- GİRİŞ

 Günümüzde işletmeler, fiyatlar, maliyetler ve beklentilerle başedebilmek için bilişim alt yapısına odaklanan optimal stratejileri geliştirmek gereksinimiyle karşı karşıyadırlar. Kaynakları denetleyerek kritik alanlara yönlendirmek, entellektüel sermayenin mali verimliliğini arttırarak işletmenin pazar değerini yükseltmek, sanal uzmanlığı uzaktan müşteri hizmeti kavramı ile yeniden tanımlayarak pazar payını arttırabilmek, gündemdeki başlıca konular haline gelmektedir. Hızlı pazar değişimi, rakip işletmelerin performanslarındaki düşüşle paralel kaynak koalisyonları yaratarak daha iyi kaynak networkleri oluşturma zorunluluğu, internet üzerinde farklılaştırma ve üstünlüğe dayalı strateji mimarisini etkin bir şekilde uygulamaya yönelme gibi konular, işletmeler tarafından bilgi teknolojisi ile yönetici nitelikleri arasında bağlantıların tanımlanmasına kaynaklık etmektedir.

Diğer taraftan, işletmelerin gelişkin teknolojiye odaklanarak, bilinen işletmecilik deneyim ve ilkelerine meydan okuyan operasyonlara yönelip enformasyon çağı uygulamalarına öncülük ettiğini de görmekteyiz. Şirket çapı bir aktif olarak bilginin performansını arttırmaya dönük sistematiksel bilgi yönetimi modüllerinin ortaya konulması, işletmelerin bilgi tedariki ve enformasyon toplamaya yönelik kendilerini etkin birer bilgi tedarikçisi olarak tanımlayarak, orjinal uygulamaları da başlatmaları, bilgi teknolojisi süreçlerinin günümüze özgü yönetici özellikleriyle yönetilmesini temel bir gereksinim durumuna getirmektedir. Enformasyon çağında, işletmelerin iş süreçleri ile yönetim süreçlerinin de sanal hale geldiğini görmekteyiz. Sanal topluluklar, sanal takımlar ve profesyonel uzmanlar topluluğu ve ürünlerin uzaktan sanal deneyimi gibi, bilinen süreçleri yetersiz ve geçersiz duruma getiren yeni gelişmeler, işletme yönetimlerinin yönetimsel kavram ve işleyişlerinde yeni meydan okumalara neden olmaktadır.

Bilgi teknolojisindeki yeni ilerlemeler ve global yayılım, farklı uzmanlarla farklı yerlerden işletme sonuçlarını değerlendirebilme olanağı yaratmaktadır. Lojistik uzmanları, müşteriler ve yöneticilerin ortak bir platformda işletme performansına ilişkin parametreleri karşılıklı görüşebilmeleri, müşterilere değer katmada etkinliği sağlamaktadır. Böylece işletmelerin gelişkin stratejileri uygulama ve sonuçlarını da düşük maliyet, devir süresinin minimizasyonu ve yüksek müşteri tatmini gibi kriterler çerçevesinde doğrudan yorumlayabilme yeteneği artmaktadır. Bütün bu gelişmeler, yüksek değer yaratılan alanlarda iç kaynakları en iyi tahsis etme modellerinin tanımlanmasını, gerekli yetenek kapasitesini oluşturmak için bilgi teknolojisi tabanlı ilişkilerin optimal portföyünün oluşturulmasını, performansın izlenerek operasyonel ve finansal metriklerin sürekli ortaya konulmasını gerektirmektedir. İşletme yönetimleri bu alanlarda performansı teşvik ederek sanal uzmanlar topluluğunu sürekli istihdam edebilir bir yönetim çerçevesini oluşturmalıdır. Bilgi teknolojisi oryantasyonundan yüksek verimliliği elde ederek, pazardaki rekabet oyununda öncü olabilmek için gelişen teknolojiye uyum sağlayarak, değer zincirini optimize edecek yönetici özellikleri de işletmeler için stratejik bir aktif konumunda yer almaktadır.

Bu yazımızda, bilgi teknolojisi ve bu alandaki gelişmelerin, işletmelerin mevcut teknoloji ve süreçlerinde yarattığı değişiklikleri ortaya koymaya çalışarak, uygulamadan örnekler verilecektir. Bilgi teknolojisinin artan performansından yararlanarak, işletmelerini 21.Yüzyıl'a özgü bir yapılanmayla yönetmesi beklenen yöneticilerin, ne gibi özelliklere sahip olmaları gerektiği de orjinal bir bakış açısıyla vurgulanmaya çalışılacaktır.

 2- İŞLETMELERDE BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN KULLANIMI VE İŞLETME SÜREÇLERİNE ETKİSİ

İş şartları değiştiğinde, çok defa en başarılı şirketler, değişime adapte olmada, en hantal duruma gelmektedir. En yaygın işletme fenomenlerinden birisi yine en çok şaşırtanıdır: Başarılı şirketler, çevrelerinde büyük değişikliklerle karşılaştıklarında değişime etkili bir şekilde cevap vermeyi başaramamaktadırlar. Stratejiler, teknolojiler ve yeni ürünlerle güçlenen rakiplerine karşı kendilerini savunmada güçleri yetmez, satışlarının ve karlarının aşındığını seyrederler, en iyi çalışanları ayrılır ve değer biçilen sermaye hisseleri düşer. Bazısı-çoğu yapmaz-kendine gelmek için nihayette yeniden yapılanma ve Downsizing (örgütsel küçülme)'in sancılı dönemlerinden sonra genellikle iyileşmenin yolunu bulurlar (Sull,1999,s.42).

1990'lar ve sonrası, işletmelerin, bilgi ekonomisine özgü yapılanma ve karakteristiklerle karşı karşıya kaldıkları görülmektedir. Karmaşık ve kompleks iş şartları, internet protokolünün bireysel kullanıcılar düzeyinde performansının her geçen gün artması, Silikon Vadisi'ndeki gelişkin teknolojilerin hızla uygulanmaya başlanması, global yayılım ve kendi kendini örgütleyen işletme anlayışı gibi değişim kaynakları, firmaların hem iş süreçlerinde hem de strateji mimarilerinde değişikliklere neden olmaktadır. İşletmeler, bilgi teknolojisini temel işletme modellerinin merkezine almak durumundadırlar. Bilgi ekonomisi için bir işletme tasarlamada temel konseptlerden birisi olan bilgi teknolojisi, ürünlere ve hizmetlere uzak olan müşterilerin hem deneyim yaşamasına hem de yeni müşteri topluluklarıyla etkin bir iletişime olanak sağlayarak, firmaların dinamik kastimizasyona yönelik stratejilerine kritik enformasyon sağlamaktadır.

 Enformasyon çağı, televizyon ağında ev alışverişini yarattı. TV daha fazla kompleks bir fonksiyonalite ve özelliklerin çapraşık gösterisine konu oldu. GE Medical Systems, laboratuar teknisyenlerinin uzaktan desteklediği medikal görüntüler ile hastane işlemlerini ve GE Aircraft Engines, uçuş sırasında uçak donanımlarının performansını uzaktan izlemektedir (Venkatraman ve Henderson,1998,s.33). Bugün birçok sektörde dikey bütünleşmeden sanal bütünleşmeye doğru bir yönelim vardır. Bir koalisyon ya da şebekede yer alan firmaların her biri belli temel yeteneklerde uzmanlaşmaktadırlar. Yöneticiler herhangi bir ürün ya da pazarda rekabet edebilmek için gerekli yetenekler dizisini iyi bilmek zorundadır, ama bunların tümünü firma içinde birleştirmeleri hiç de gerekli değildir (Hamel ve Prahalad,1996,s.271). General Electric'in Trading Process Network (TPN), GE aydınlatma dahilinde standart ürünlerinin tedarikini daha kolay ve elverişli duruma getirmek için bir hizmet olarak başlatmıştır. İşletme birimlerinin genişletici bir düzenlemesini kapsayan doğrultuda, 1997'deki tedarikinin 1 milyar dolardan daha fazlasından sorumlu olan ve 2500 GE ticari ortaklarından daha fazlası networke bağlıdır.İlk olarak, TPN tedariki azaltmış, reel malzeme maliyetleri %20, tedarik süreci maliyetleri % 30 ve devir süresi % 50 azalmıştır. GE 2000'de TPN aracılığıyla her yıl tedarikinin 5 milyar dolardan daha fazlası kaynağı yaratmış durumdadır (Venkatraman ve Henderson, 1998, s.37 ).

Elektronik ağ, öncekilerden çok daha ucuz ve çok daha hızlı veri değişimi ile güçlü PC'lerle birleşmekte; şirketler, haberleşmek ve yüksek kaliteli enformasyon sağlamak için bütçe oluşturmaktadırlar. Daha fazla biçimde internet gibi elektronik networkler üzerine işletme-müşteri etkileşiminin taşınması, hem rakipler, hem de müşteri topluluklarının işletmenin aktivite performansına inanmasında merkez olabilir ( Hagel ve Singer, 1999, s.134). Hewlett-Packard, bilgiyi yönetmede organizasyonundaki intranetten yararlanmaktadır. Örneğin; bir web temelli adres rehberi, çalışanlardan birisinin önem verdiği herhangi bir projeyi, veri tabanı profillerini, uzmanlığını ve ilgilerini sunmaktadır. Şirketin satış gücü için müşteri bilgisini ve ürün envanterini elektronik satışlar partnerine sunmaktadır (Greco, 1999, s.21 ).

Dell, mevcut komponentlerin bir listesini içine alan elektronik bir veri tabanına yatırım yaptı. Sistem İşletme Operasyonu olarak isimlendirilen bu veri tabanında, imalat siparişleri bulunmaktadır ve tedarikçiler siparişlerdeki temel komponentleri sağlamaktadır. Bir menüden müşteriler konfigürasyonları seçmektedirler. Özel komponentlerle siparişler için fiyatlar oldukça yükseldi ve yüksek düzeyde kastimize siparişleri Dell kabul etmedi. 1997'de Dell 2 milyon PC sattı. Dell'in sistemleri her konfigürasyonu ortalama 275 kez kullanmaya elverirken, rakipler 100 civarında konfigürasyonu teklif etmektedir. Son dört yılda şirketin gelirleri her yıl % 83 büyüdü. 1997'de Dell'in net geliri 944 milyon dolar, satışları 12,3 milyar doların üzerinde gerçekleşti ( Hansen, Nohria ve Tierney, 1999, s.112 ). Hemen hemen okuyucular ve yazarlar ya da editörler arasında etkileşimler tamamen kolaylaşmaktadır. Bugün, atanan bir eğitimsel danışmana ya da dönem arkadaşına değer katan, bir dönemin başlangıcında ders kitaplarının geleneksel satışıdır. Önde gelen ders kitabı yayımevleri, dönemin -kursun - başından sonuna kadar profesörler ve öğrencilere bağlanmak için bütünleyici web siteleri yaratmaktadırlar ( www.mhh.com; www.wiley.com ). GM ve Deere Co. imalat için karmaşık kompüter temelli sistemleri kullandı. Bu modeller organizasyonel problemlerin etkin bir şekilde çözümünü sağlamak yanında yararlanılan doğrusal teknikler, şirketlerin para ve zamanından büyük tasarruf etmelerinde rol oynadı ( Tetenbaum, 1998, s.33).

Amazon. com.,on-line kitap ve medya perakendecisi olarak elektronik ticarette son derece güçlü oyunculardan birisi olarak ortaya çıktı. Onun, bu kısa tarihi elektronik ticaretin gelişiminin ifadesidir. Müşteri ilişkisi yönetimi ve alt yapı yönetimi üzerine odaklanmada Amazon karma bir stratejiyi takip etti. Onun kullanıcı dostu sitesi, pek çok seçimi ve düşük fiyatları, on-line satışçıların binlercesinin işletme ve şirketine güven kazandırdı. Müşterilerinin her birinin satın alma alışkanlığı üzerine enformasyonunun büyük bir birikimini oluşturdu. Kredi kartı numaralarını kapsayan detaylı müşteri enformasyonu oluşturmasıyla, satın alma süreci hatları onun 1-click programı aracılığıyla ve onların önceki satın aldıkları şeylerin temeli üzerinde, müşterilere CD'ler ve kitaplar tavsiye etmektedir. Aynı zamanda, on-line dağıtım düzenleri ve süreci için güçlü bir alt yapı kurmuştur ( Hagel ve Singer, 1999, s.141 ).

Bilgi teknolojisinin işletmelerde kullanımı ve yayılımı, geleneksel uygulamaları değişikliğe yöneltirken, endüstri dönemine ilişkin performans metrikleri olarak, boyut, genelleme; yerlerini hız, yaratıcılık, esneklik ve bilgi teknolojisi yoğunluklu süreç kullanımı gibi parametrelere bırakmaktadır. Elektronik ticaretin on-line ortamında karşılıklı etkileşim maliyetleri, hizmetler ve düşünceler,değişen yararlar firmaların odaklandığı konular olmaktadır. Hafızalar, haberler, satış çağrıları, telefon görüşmeleri, konferanslar, kapsamlı yönetim toplantıları bilgi teknolojisinin uygulama alanında yeni formlar kazanmaktadır. İşletmeler, bilgi teknolojisi platformlarından yüksek bir verimlilik elde ederek gelişen ve olgunlaşmaya başlayan elektronik pazardan oransız bir kar elde edebilmek için standartlarını, yönetim çerçevelerini, stratejilerini ve kaynaklarını enformasyon çağına özgü yaklaşımlarla yeniden gözden geçirmelidirler. Kalitesiz ürün mimarisi, geleneksel ve bilinen ürün dağıtım süreçleri, gelişkin olmayan yönetici nitelikleri ve pazar değeri düşük entellektüel sermayeye sahip firmaların bilgi ekonomisi süreçlerinde başarılı olamayacakları görülmektedir. İşletme yöneticileri, yeni kaynakları ve yetenekleri düşük maliyetle istihdam ederek, bilgi teknolojisine dönük işletme mimarisini oluştururken aşağıdaki modelden yaralanabilirler ( Hagel ve Singer, 1999, s.141 ):

Şekil 1: Yeni Organizasyon Mimarisi

Müşteri İlişkisi Yönetimi

Müşterilerin kimliğini saptamak,çekmek ve ilişkiler kurmak

 Alt yapı yönetimi

Rutin operasyonel görevleri, yüksek hacim için olanakları oluşturmak ve yönetmek

 Ürün Yenileme

Çekici yeni hizmetler ve ürünleri düşünmek ve onları ticarileştirmek

 Kaynak: John Hagel ve Marc Singer, '' Unbundling The Corporation '', Harvard Busi ness Review, March - April 1999, s.141

 3- İŞLETMELERDE STRATEJİK TERCİHLERİ YAPAN KİŞİ OLARAK YÖNETİCİ VE KARAKTERİSTİKLERİ

 İşletmeler, enformasyon çağı ve bilgi ekonomisinin meydan okumalarıyla yüz yüze bulunmaktadır. Yazılım ve donanım maliyetlerinin yüksek baskısı, bilgi uzmanlarının sanal organizasyonun gereklilikleri içerisinde istihdamı sorunu, risk ve gelir dengesindeki giderek gelişen açıklık, işletmeleri kritik profilli yönetici gereksinimiyle karşı karşıya bırakmaktadır.

 Kar realizasyonu, maliyet optimizasyonu ve yüksek katma değer yönetimini, bilgi teknolojisinin verimliliğiyle bütünleştirmek yöneticilerin bugünkü sorumluluğu olmaktadır. İkinci Dünya savaşı sırasında ve sonrasında, yöneticinin tanımı, ''astlarının işinden sorumlu olan kimse'', biçiminde verilirdi. Yani yönetici, başka bir deyimle ''patron''du, yönetimde bir mevkii, bir güçtü. Bugün bile pek çok insan, yönetici ya da yönetim sözlerini duyduğunda herhalde kafasında aynı düşünce beliriyordur. Ama 1950'lerin başlarında bu tanım değişmiş, ''bir yönetici, insanların performansından sorumludur'', denilmeye başlanmıştır. Bugün bunun da çok dar bir tanım olduğunu biliyoruz. Doğru tanım artık şöyledir: ''Bir yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumludur'' (Drucker, 1994, s.69 ).

 Bir işletmenin kalite geliştirme operasyonları, kademe azaltarak yalın bir model oluşturma çabaları ya da web temelli rekabet stratejileri; stratejik tercihleri yaparak performans alanlarında yoğunlaşmayı sağlayacak, rakip işletme yöneticilerinkinden farklı bir yönetici modeliyle desteklenmediği sürece başarısız olacaktır. Ne pazarda etkin olabilmek için kritik müşteri enformasyonu, ne devir süresinin rakiplere göre büyük oranlarda azaltımı ve ne de sanal uzmanların yüksek performansı, günümüzde başarı için yeterli dinamikler değildir. Bugünün şirketinin başarısı için bu temel gereklilikleri bütünleyerek fark yaratabilme yeteneğini oluşturmada stratejik değişken, yöneticiden başkası değildir.

 Her yönetici, şu soğuk gerçekle yüz yüze gelmeye hazır olmalıdır: Entellektüel sermaye sürekli değersizleşmektedir. Biz gerilerde sürüklenen bir şirketi şöyle tarif ediyoruz: ''Hantal bir şirket, üst yönetimi değersizleşen entellektüel sermayesini yeterince hızlı amortize edememiş ve yeni entellektüel sermaye yaratmaya yeterince yatırım yapmamış bir şirkettir''. Hantal bir şirkette üst yönetim, sektörün nasıl işlediği konusunda gerçekten bildiklerinden çok daha fazlasını bildiğini sanan ve üstelik bildikleri şeylerin de zamanı geçmiş şeyler olduğu bir şirkettir ( Hamel ve Prahalad, s.77 ). Modern çağda ayakta kalabilmek için, bir şirket, değişimi temel öncülü olarak kabul eden bir organizasyon yapısına sahip olmalı, kabilesel adetlerin gelişmesine izin vermeli ve kaynağını kurallardan değil, saygıdan alan bir gücü beslemelidir. Başka bir deyişle, başarılı şirketler, yaşam kalitesini birinci sıraya koyanlar olacaktır. Bunu yapın, gerisi - ürün kalitesi, işçilerin üretkenliği, herkes için kar - arkadan gelecektir ( Semler, 1997, s. 341 ). Dolayısıyla yönetici kaynakların organizasyon içinde mükemmel bir şekilde yayılımını sağlarken; insan kaynaklarının verimliliği için, alt yapı olarak, çalışanların yaşam kalitesini arttırmaya da odaklanmaktadır.

 Yöneticiler, iyi görünseler de geleceği planlamıyorlarsa, şirketi yıkıma sürükleyebilirler. Bence bir yöneticinin verimliliği, küçük sayıda bir grup insanı ne derece örgütleyebildiği ve her birinden en yüksek randımanı alıp, bunları uyumlu bir biçimde nasıl koordine edebildiğiyle ölçülmelidir. Yönetim budur işte ( morita, 1989, s. 172 ). Günümüz firmaları, acil değişim gerekliliği karşısında, kao-düzenli bir yapılanmaya yönelmekte ve enformasyon sistemlerini, hizmet sunumlarını ve bilgi teknolojisi mimarisini odak olarak merkeze almaktadırlar. Böyle bir organizasyonel anlayışın başarısı için bilgi ve enformasyon paylaşımı, çalışanların ortak anlayışlarına güvenerek ve yetkili bir kişi eliyle gerçekleştirilmelidir. İçsel bariyerlerin yok edilmesi, çalışanların kontrol alanının genişletilmesi, bildiklerini paylaşmaya isteklendirme, hem personelin iş tatminini arttırmakta, hem de firma içi enformasyonun düşük maliyetle ve etkin olarak yayılımını sağlamaktadır. Yönetici kritik bir davranışla enformasyon paylaşımını teşvik edici olmalıdır.

 Bugünün işletme yöneticisi, işletme içerisinde kaynakların etkinliğini ve verimliliğini sağlarken, proaktif ve yorumlayıcı bir yönetim anlayışıyla hareket etmelidir. Mali bilgileri çalışanlarıyla sürekli paylaşması, hiyerarşik farklılıkları vurgulayan pramidal bariyerleri ortadan kaldırması, çalışanlarını sürekli eğitmesi, öğrenme ve eski bilgileri unutma yeteneğini kazanması, çalışanları bir takım olarak örgütlemesi, yaratıcılık, yenilik ve güncellenmiş enformasyonun firma içerisinde yayılımını sağlaması, çalışanlarını değişik motivatörler kullanarak motive etmesi ve onların stratejik düşünebilen insanlar haline gelmesinde etkili olmalıdır. Maliyet düşürme programları, müşteriyi tatmin edecek proseslerin verimliliğinin arttırılması, üstenci(tedarikçi)lerle ilişkilerin başarılı bir portföyünün oluşturularak, başka işletmelerin yeteneklerinden yararlanılması, yöneticinin değişime meydan okuyacak perspektiflerle hareket etmesine bağlıdır. Ve nihayet kalıcı olmanın temel ilkelerini uygulamada istekli, değişim oryantasyonlu, yüksek teknoloji güdümlü, çapraz fonksiyonel uzmanlığın baskın olduğu, talep karşısında bir araya gelen, yüksek kastimizasyon gerçekleştirildikten sonra yeni pazar gereksinimleri için toplanabilecek özellikte bir organizasyon oluşturabilmek, stratejik tercihleri yapmakla görevli yöneticinin temel karakteristikleri olmaktadır.

 4- BİLGİ TEKNOLOJİSİ VE YÖNETİCİ İLİŞKİSİ

 1990'lar ve sonrasında, lojistik, tele pazarlama, veri tabanı analizi, uygulamaların geliştirilmesi, tekniksel alt yapı ürünlerinin gelişkin tasarımlarının yaratılmasına dönük çabalar, profesyonel hizmet alanlarında operatör destekli somut çözüm süreçlerinin oluşturulması, çeşitli müşteri hizmetleri, maliyet operasyonları ve muhasebe alanlarında gelişmeler yaşanırken, bu faaliyetleri yürüten uzman pek çok işlemci firma ortaya çıkmıştır. İşletme network'ünün yeniden konfigürasyonunda, daha fazla uzman firmalar performans gösterdiği gibi; mevcut işletmelerin hem bilgi teknolojisine ilişkin süreçlere yöneldiği, hem de dış kaynaktan yararlanmaya dönük, düşük maliyet temelli stratejilerin gündeme alındığı görülmektedir.

Enformasyon çağında, daralan pazar payı ve yükselen teknoloji mimarisi maliyetleri ile hızla değişen müşteri topluluklarıyla başedebilmek için işletmeler, bilgi teknolojisi ile organizasyonları arasındaki ilişkiyi formüle ederek, klasik yönetici modellerini terketmelidir. 21. yüzyılın kao-düzenli yapılanmalarının, sanal rekabete dayalı uygulamalarında, başarılı olmak isteyen işletmeler, yöneticilerini istihdam etmede başvurdukları kariyer planlarını, performans metriklerini ve değerleme modüllerini günümüz şartlarına orantılı olarak yeniden değerlendirme sürecine yönelmelidirler. Teknoloji, iş yöneticilerinin ve teknolojistlerin ortak yönetim sorumluluğudur; ikisinin birlikte çalışmaları gerekir. Teknolojistler, teknolojinin potansiyelini biliyor ama işten anlamıyorlar; iş yöneticileri değer sunmayı biliyorlar ama teknolojiden anlamıyorlar. Yeni iş vizyonunu bilgi teknolojisi becerileri şekillendiriyor, ama bilgi teknolojisi temelde yönetimin sorumluluğudur (Johnson, 1996, s.99 ). Bilgi işçilerine ve özellikle idarecilere gereken bilgileri kendilerinden başkasının sağlayamayacağı açıktır. Ama şimdiye kadar çok az idareci ne gibi bilgilere ihtiyacı olduğuna ve bunları nasıl organize edeceğine karar vermek için gayret sarf etmiştir. İdareciler bu kararları verme işini veri üreticilerine- BT çalışanları ve muhasebecilere - bırakma eğilimine girmişlerdir. Ama veri üreticileri, veri kullanıcılarının bilgi haline gelebilecek ne gibi verilere ihtiyaç duyduklarını bilemezler. Sadece bilgi işçileri ve özellikle idareciler, bireysel olarak, veriyi bilgiye dönüştürebilirler. Yine sadece bilgi işçileri, özellikle idarecinin kendisi, etkin biçimde faaliyete geçmek için bilgileri nasıl organize edeceğine karar verebilir (Drucker,1999, s. 139 ). Karar süreçlerinin sonuçlarını önceden ortaya koyarak optimize davranışlara yönelmede, bilgi teknolojisi yöneticiler için kritik - fonksiyonel bir araç niteliğindedir.

 İnternet, intranet, externet ve diğer kablosuz veri aktarıcı teknolojiler gibi bilgi teknolojisine dönük platfomlar, yöneticiye gereksindiği kritik enformasyonu sağlarken, pazarla tedarikçi arasındaki bağlantılarda etkin olmasını sağlamaktadır. İnternet üzerine odaklanarak elektronik ticarete yönelen işletme yöneticileri, müşterileri ile sanal bağlantılar için, hem müşteriyi bilgilendirmede, hem de firma için yararlı süreçleri oluşturmada, on-line odaklı stratejileri geliştirebilirler. Müşteri enformasyonundan faydalanarak, ürün ve hizmetlerin optimal dağıtımına yönelik olarak, tedarikçiler ve firma arasındaki değer zincirini farklılaştırmada da bilgi teknolojisi, alt yapı yönetimi için etkin biraraçtır. Uydu eksenli iletişim modülleri, mobilize teknolojiler, dizüstü işlemciler ve elektronik hafızalar, firmaların ve özellikle yöneticilerin odaklandığı esas yeteneklerini geliştirirken, mekanik nitelikteki gereksiz rutinlerden kaçınılmasında önemli avantajlar sağlar. Bugünün sanal organizasyonları, müşterilere haftanın 7 günü 24 saat hizmete hazırlıklı bir lojistik sistemini benimsemektedir. Dolayısıyla işletme yöneticileri, müşterilerin satın alma isteklerini yüksek hacimde satışla ifade edebilmek için yüksek performanslı uygun mekanizmaları bilgi teknolojisini merkeze alarak belirleyebilirler.

Bir web ortamında müşterilere uzaktan ürün deneyimi olanağı yaratmaya dönük aktiviteyi düşük maliyetle tasarlamak yöneticiler için kritik profilli bir görevdir. Müşterilerin kredi kartı, ödeme planları, teslimat adresleri, satın alma süreci ve gündemi gibi bilgileri bir veri tabanında toplamak, daha sonra rutin haline gelen satın alma süreçlerinde bunların yeniden kullanımına dönük, farklılaştırılmış bir sistemi de yöneticiler benimseyerek değer yaratmada firmaya avantaj sağlayabilirler. Böylece firma ile müşteriler arasında katma değer ve dolayısıyla kar performansı arttırılabilir. Web'teki müşterilerle, tedarikçilerle ve rakiplerle ilişkilerde dinamik bir tutumla ilişki optimizasyonu sağlayacak bir yönetici tarzı firma için yararlı olmaktadır. Diğer taraftan yükselen web rekabetinde, sanal bağlantıları rakiplerin önünde değer yaratıcı biçime dönüştürerek, yeni müşteri kazanma sürecinde başarılı olacak bir takım oluşumunu da yönetici sağlamaktadır. Sanal uzmanlığın gelişimini destekleyerek bilginin düşük maliyetle üretimi ve paylaşımını sağlamada yönetici merkez olmaktadır. Sanal takımları net üzerinde müşteri yararına yönlendirerek, net üzerinde satışı güvenli olarak tamamlamak ve gereksinilen enformasyonu tedarik ederek yönetim süreçlerini karşı-etkileşimli kapsamda değer yaratmaya dönüştürmekte de yönetici kompetansları belirleyici olmaktadır.

 Değer yaratmada çekingen, düşük yoğunluklu bir adanmışlıkla hareket ederek, rekabetin gerisinde kalan, hantal iş süreçleriyle maliyetlerin sürekli baskısına maruz kalan bir işletme modelini geride bırakarak, felsefe üretmek yerine, satış oryantasyonuna yönelen bir işletme yönetimi tarzını benimseyen, e-ticaret grafiğinde dinamizmi yaratan bir şirket modelini oluşturmak da yöneticinin fonksiyonları arasında sayılmalıdır. Sanal organizasyonun mali performansını arttırmada kritik bir girdi olarak, entellektüel aktifleri rakiplerinkinden farklılaştırarak, kaynak kullanımında etkin bir strateji ve değer yaratma portföyünü oluşturmak rolü de yöneticinin olmaktadır. Yine işletme yöneticileri, alt yapı yönetimi, müşteri etkileşimi yönetimi ve ürün yenileme süreçlerinde başarılı bir iş mantığı yaratmada, bilgi teknolojisi ile işletme arasındaki ilişkileri, müşteri kastimizasyonu ile gelişen ilişkiler network'ünü yüksek performans temelli olarak güçlendirmelidir ( Hagel ve Singer, 1999, s.141 ).

 İşletmede sanal bağlantılarla oluşan deneyim kaldıracı ile işletmenin bilgi aktiflerini, kaynakları farklılaştırarak yönetmekten oluşan bilgi kaldıracı arasındaki ilişkileri sürekli vurgulayarak, bilgi teknolojisinden değer yaratmada yararlanılacak süreçleri sürekli izleyen bir takımı da yönetici bir araya getirmektedir. Sanal organizasyonun etkin olarak gelişmesine dönük teknik ve yaklaşımlar ile standartları, politikaları ve programları benimsemek de yönetici için önemlidir. Bilginin stratejik bir aktif olarak işletmede izlenmesi, müşteriler lehine çözüm süreçlerinde yer alması, uzaktan müşterilerle ilişkilerde kullanılacak karakteristiklerinin katma değer olarak ortaya konulması ve böylelikle bilgi kaldıracı olarak performansının boyutlarının ortaya konulmasında etkinlik ölçümü için gerekli kalitatif ve kantitatif parametrelerin gündeme alınmasında da yöneticinin görev alması gerekmektedir.

 Olgunlaşmaya başlayan internet sektöründe, artan web yönelimli rekabet ve pazar girişleri ile yüksek teknoloji şirketlerinin gelişkin strateji mimarilerinin uygulanması, müşteri toplulukları için on-line değer yaratmaya yönelen işletmelere yeni engelleri ifade etmektedir. Web'in gücünden daha fazla yararlanma isteği, yerleşik teknolojilerle web arasındaki alternatif kanalların oluşumu, bilgisayar kullanıcılarının artan sayısı, işletme yöneticileri ile bilgi teknolojisi arasındaki etkileşimin artışını ifade etmektedir. Böyle bir teknolojik momentuma uyum sağlayabilecek yönetici profili işletmeler için kritik aktif niteliği taşımaktadır. Değişen yönetici izdüşümü, bilgi teknolojisinin potansiyelinden daha çok yararlanarak, internet ve benzeri protokollerde işletmeyi başarılı hale getirmekle kalmayacak; enformasyon çağına özgü bir adaptasyon formunu uygulamada da etkin bir rehber olacaktır. Bugünün yöneticisi, işletme ve yönetim süreçlerinde müşterilerle karşılıklı etkileşim maliyetlerini düşürerek firmanın bilgi teknolojisi mimarisinden yüksek değer yaratmaya dönük ilişki modellerini ve paradigma geliştirme düzeyi yüksek sanal takımları oluşturarak kar kontrolüne olanak veren bir tarzı benimsemelidir.

 5- 21.YÜZYILDA İŞLETME YÖNETİCİLERİNİN ÖZELLİKLERİ

Günümüzde bilgi teknolojisi desteğinde işletmeler, web tabanlı operasyonlara yönelmekte, bilgisayarların ve iletişim teknolojilerinin kendilerine sağladığı olanaklarla hem üretim süreçlerinde, hem de geleneksel pazarlama yöntemlerinde değişikliğe yönelmektedirler. Pek çok firma, organizasyonu ile internet arasındaki etkileşimin dinamik boyutlarından yararlanma yoluna gitmekte; hava yolları, sigortacılık, danışmanlık, kitapçılık ve yiyecek endüstrileri hızla dijitalleşmektedir ( Yılmaz, 1999, s. 54-55 ). İşletmelerin bilinen ürün hatlarını ve geleneksel süreçlerini sanal - dijital bir formata dönüştürerek, kritik teknolojileri ve katma değeri yüksek müşteri enformasyonunu temel girdiler olarak kullanmaya yönelmeleri, mevcut yönetici yeteneklerinde de bilgi ekonomisinin gereklerine adapte olmaya yönelik gereksinimleri ortaya çıkarmıştır. Masa üstü enformasyonun, firma ve tedarikçiler arasındaki network'e dönüşmesi, hiyerarşiye dayalı örgütsel süreçlerin sanal formlara ve etkileşimlere dönüşmesi, yöneticileri gelecekleri için stratejik tercihler yapmak durumunda bırakmaktadır.

 İşletmeler, web savaşları ve on -line rekabet ile karmaşıklığın baskın olduğu kao - düzenli bir yapılanma atmosferinde aşağıdaki karakteristikleri, yöneticileri için kritik nitelikler olarak kabul ederek, kariyer planlama ve perfomans değerlendirmede bunlara öncelik vermelidirler. 21.Yüzyılda yöneticilerin rollerine yüksek performansa dayanan metrikler ile yüksek değer biçmede aşağıdaki özellikler belirleyici olmaktadır (Tetenbaum, 1998, s. 21-32 ):

 a- Yönetime Geçiş

 Newton' un dünyasından kaos dünyasına, endüstri çağından enformasyon çağına geçiş, beden izdüşümlü işgücünden, beyin izdüşümlü organizasyona geçiş içerisinde bulunduğumuz bir zamanda, yöneticiler önemli bir role sahiptir. Kaosun neden olduğu güvensizlik, maliyetlerin basıncıyla işletmelerin uyguladığı organizasyonel planlama stratejilerinin sonucu olarak ortaya çıkan işsizlik, işgücünün geleceğe psikolojik süreçler aracılığıyla hareket etmesine yol açmaktadır.

 Yeni düzenle birlikte, yeni beceri ve davranışları aralıksız öğrenmeyi ve sürekli yenilikler meydana getirmeyi, deneyim edinmeyi, kararlar almayı, problemleri çözmeyi, yeni işgücünün kimliğini saptamada karşımıza çıkan kalifikasyonlar olarak kabul etmek durumundayız. Yöneticiler, çalışanlarını güvensizlik ile yüksek performans arasındaki gerginlikten kurtararak, orijinal davranışsal değişimleri benimsetmeli, olumlu çabalarını sürekli-düzenli ödüllendirerek, olumsuz reaksiyonlarını çok defa bekleyerek kabul etmek ile devamlı bir iletişim modelini işler duruma getirmelidir.

 b- Esneklik Oluşturma

 Geçen on yılda programlanan inisiyatif ile elde edilen kazançlar, birleşmeler, organizasyonel yeniden yapılanmalar, çeşitli küçülmelerden dolayı çalışanların başının döndüğü ve bitkin düştüğü bir dönemdir. Önceden değişime hazırlanarak hareket eden çalışanlar, kontrol ve güvenlik duygusuyla performans sıçramasına sahiptirler. Beklenilenin üstünde değişim ve kaosun ortaya çıkması, çalışanları büyük bir şaşkınlığa ve negatif reaksiyonlara itmiştir. Yöneticiler, çalışanlarının beklentileriyle uyumlu değişim programları geliştirerek, çalışanlarına yardım ederek esnekliği oluşturabilirler. Yöneticiler, düzensizlikteki düzeni, ilkelerini, denge boyunca ve önceden bildirme gereksinimini vurgulayarak, kaos ve değişimin doğasını elemanlarına açıklamalıdırlar. Gerekli becerilere sahip çalışanları, organizasyonda istihdam etmeye yönelirken, daha başlangıçta meydan okumayı ve kritik hedefleri onlarla paylaşmak, verimliliklerinde pozitif etki yapar.

 c- Sistem Dengesizliği

 Endüstri döneminde taklit etme, statik çevresel etkileşimler ve tahmin edebilirlik, yöneticileri, önceden belirlenmiş yapılar içerisinde performans göstermeye yöneltmekteydi. Enformasyon çağı denge ve stabilizasyonu değer olmaktan çıkarmıştır. Yönetici için denge hareketi günümüzde, ya bir kao - düzen örgütlemeyi öne sürerek araştırmak ya da kimi değişimler yavaşlarken, pay artışını düşünerek, kasıtlı alt - üst etmekle yaratıcılığı beslemek, desteklemek, bilgiyi sağlayarak , olumlu bir çevre kapasitesi meydana getirmenin stratejik rolünü fark etmektir. Dolayısıyla 21. Yüzyılın yöneticisi, bilginin performansını sağlamada bilgi teknolojisi ile kaosa odaklı organizasyon arasındaki doğrusal bağı kurabilmelidir.

 d - Bugün ve Gelecekte, Yönetimi Düzenlemek

 Kaos teorisinin kendi kendini örgütleme ilkesi, yöneticileri fazla önemli addetmeye öncülük eder. Tersine, zorunlu değişme ve düzen için gereklilik arasında dengeyi sağlamada onlar kritik bir role sahiptir. Yönetici karışıklık ve değişim baskısında, çözümsüzlüğü önlemede, rekabeti korumada, yeterli esneklik ve yenilenmeyle organizasyona hizmet eder.

Bugünün yöneticileri, geleceğin değişimine sebatsızlık, tahmin etme ve edememe ile düzen ya da düzensizliğin karmaşıklık ve de basitliğin oluşturduğu paradoksal takım yıldızında, günlük işlerde denge ve tahmin edilebilen düzenlemeye başvurarak öngörülemeyene odaklanma yaklaşımı geliştirmelidir. Yeniyi tercih ederek, yeni yönergeleri planlayarak, sistemleri yeniden tasarlamak, paradoks yaratmayı, gerilim ve endişeleri yatıştırmak için güçlü araçları kullanmak, bugünün yöneticisinin özellikleri olmalıdır.

 e- Bir Öğrenen Organizasyon Yaratmak ve Sürdürmek

 Yeni sistemlerin ortaya çıkması, kendini örgütleme maliyetleri ve bir enformasyon çağı öğrenimi belirli tarihe bağlı değildir. Böylece, devamlı öğrenmede, herkesi kendini yenileme isteğiyle donatabilmek, kao-düzenli organizasyonlardaki yöneticilerin önemli bir rolüdür. Çalışanlar fırsatlarla karşılaşır ve günlük problemler öğrenme için daima potansiyeldir. Açık organizasyonel değerler oluşturmak, niçin ve ne yapmadı ? Ne üzerinde çalıştı ? sorularına karşılık gelen ifadelerinin bugünün zaman dilimleriyle orantısını kurmak, çalışanların öğrenme performansını arttırmak, yöneticilerin öğrenen bir organizasyona giden yolu aramalarını sağlar. Gerçek bir öğrenen organizasyon yaratmak ve sürdürmek için yöneticiler, iletken ve öğrenmenin destekleyicisi bir örgüt iklimi oluşturmak ihtiyacındadırlar. Geleneksel olmayan düşünceyi güçlendirmek ve sorumluluk almayı teşvik etmek, kültürel başarısızlığa katlanabilme, rasyonel analitik yöntemleri fazla kullanmakla birlikte, problem çözümünün çeşitli yollarını deneme yöntemlerinde rekabet etmeyi sağlamak da yöneticinin rollerindendir. Yenilikçi düşünceleri istihdam etmek, yöneticinin öncelikli amacı olmalıdır. Çatışmaları potansiyele dönüştürebilmek , çeşitli düşünceler arasında değer yaratıcı bir tarzı benimsemek, gereksinildiği gibi dağılmak veya kendilerini yeniden oluşturmaya öncü olmak, karmaşıklık ve kaos teorilerinin tahminlerini kabul ederek anlama, acil değişim için gerekli yetenekleri çekici kılmak yöneticilerin diğer fonksiyonlarıdır.

 Yukarıdaki roller kritiktir ve yöneticilerin üzerine almaları gerekli görev haritasının da parçalarını oluştururlar. Bilgi teknolojisi ve net üzerindeki süreçlerin hızlı bir dönüşümden geçtiği günümüz organizasyonları, yöneticileri için bu fonksiyonları güncel birer yetenek olarak gündemlerine almalıdırlar. Bilgi teknolojisi bağlantı ve platformlarından optimal düzeyde değer yaratıcı aktiviteleri oluşturmak, işletmede yerleşik bir kültürü tasarlayarak, kaynakları tahsis aracılığıyla sanal ilişkileri güçlendirmek, sanal uzmanları yönetmekten çok kendi kendilerini örgütlemeyi öğretmek işletme yöneticilerinin enformasyon ve değişime adapte olmada başvurmaları gerekli başarı ölçütleri olmaktadır. Yarının organizasyonunu bugünden tasarlayarak, insan sermayesinin verimliliğini, entellektüel sermaye ile aynı orantıda arttırmak, çevre değişimlerini fırsat olarak algılayarak, işletmenin finansal ve mali metriklerini etkinlik ölçümünde kullanabilme becerisini kazanmak, yöneticilerin istihdam edilebilir yeteneklere sahip olmalarında etkili olacaktır.

 6- SONUÇ

 Kendi kendini örgütleme, bilgi teknolojisi aracılığıyla katma değer yaratarak müşteri tatminini arttırma ve kaos gibi kavramlar işletme yöneticilerinin karşılarına çıkan başlıca konulardır. Yüksek teknoloji ve enformasyon çağında, dijitalleşen işletme süreçlerinde bilginin performansını arttırarak, çevre değişimine adapte olmada yöneticiler gerekli yetenekleri bugünden geliştirmelidirler. Bilgi teknolojisi ile işletme süreçleri arasındaki etkileşimi yüksek katma değer yönetiminin kritik bir göstergesi olarak tanımlayarak, piyasa baskısında özgün ürün paradigmalarına yönelmek işletmelerin başarısını da arttıracaktır. 21. Yüzyılın yöneticileri, elektronik ticaret ve kar kontrolü kavramlarında yoğunlaşırken, enformasyon çağı yönetim stiline geçiş, esneklik oluşturma, sistem dengesizliği oryantasyonu, yönetimi düzenleme paradoksu ve bir öğrenen organizasyon yaratarak etkin olma aşamalarından oluşan yeni görev spesifikasyonlarında yoğunlaşmak durumundadırlar. Mali verimliliği, görev performansını, müşteri kastimizasyonunu, takımların ve çalışanların öğrenme oranını, marka payını arttırarak, bilgi teknolojisi ve organizasyon arasındaki bağı güçlendirerek, sanal optimizasyonu sağlamada, 21. Yüzyıla özgü yönetici modelini oluşturan işletmelerin başarılı olabileceklerini söyleyebiliriz.

 Yararlanılan Kaynaklar

 1. Drucker, P. F., '' Kapitalist Ötesi Toplum '', Çeviren: Belkıs Çorakçı , İnkılap Kitapevi, İstanbul, 1994.

2. Drucker, P. F., '' 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları '', Çeviren: İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon, Epsilon yayıncılık, İstanbul 1994.

3. Greco, JoAnn, '' Knowledge is Power '', Journal of Business Strategy, March- April 1999.

4. Hagel, By John III and Singer, Marc, '' Unbundling The Corporation '' , Harvard Business Review, March - April 1999.

5. Hamel, G. ve C.K. Prahalad, '' Geleceği Kazanmak '', Çeviren: Zülfü Dicleli, İnkılap Kitapevi, İstanbul, 1996.

6.T. Hansen, By Morten, Nohria Nitin and Tierney, Thomas, '' What's Your Strategy for Managing Knowledge ? '', Harvard Business Review, March - April 1999.

7. Johnson, Mike, '' Gelecek Bin yılda Yönetim, '', Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, İstanbul, 1996.

8. Morita, Akio, '' Made In Japan, Bir Japon Mucizesi, SONY '' , Türkçesi: Yakut Güneri, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1989.

9. Ohno, Taiichi, '' TOYOTA RUHU, Toyota Üretim sistemi'nin Doğuşu ve Evrimi '', Çeviren: Canan Feyyat, Scala Yayıncılık, İstanbul, 1996.

10. N. Sull, By Donald ,'' Why Good Companies Go Bad ? '' Harvard Business Review, July - August 1999.

11. Semler, Ricardo, '' Maverick '', Çeviren: Tevfik Ertan, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1997.

12. Tetenbaum, Toby, J., '' From Newton to Chaos '', Organizational Dynamics, Spring, 1998.

13. Venkatraman, N. ve Henderson, John C., ''Real Strategies For Virtual Organizing, Sloan Management RevieW, Fall 1998.

14. www..mhh.com.

15. www..wiley.com.

16. Yılmaz, Hüseyin, '' İşletmelerde Internet Organizasyon İlişkisi ve Sanal Örgütlenmeye Yönelik Bir Model Önerisi '', TSE Standard Dergisi, Kasım 1999.

62115 kez görüldü, 3 kez indirildi.

<< --
 
EBSCO
PROQUEST
CABELLS DIRECTORY
INDEX COPERNICUS
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2024 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi