Özet:

Uluslararası rekabet, küreselleşme ve müşteri beklentilerindeki değişim gibi bir çok gelişme; örgütler için insan kaynaklarının önemini giderek artırmaktadır. Bu gelişmeler karşısında örgütler, işgörenleri güçlü kılmanın yollarını aramakta; bu sayede onların örgüt içi girişimcilik ve yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada personel güçlendirme kavramı, modern yönetim ve örgüt uygulamaları arasında en fazla ilgi toplayan kavramlardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerek akademisyenler gerekse uygulayıcılar tarafından ilgiyle karşılanmasına rağmen güçlendirme kavramının henüz net olarak tanımlanamadığı ve çeşitli açılardan kavram kargaşasının (yetki devri, katılım, motivasyon ve iş zenginleştirme gibi kavramlarla) yaşandığı görülmektedir. Makalede yaşanan bu kavram kargaşasına bir ölçüde çözüm getirilmeye çalışılmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Personel Güçlendirme, Yetki Devri, Katılım, Motivasyon, İş Zenginleştirme.

Abstract: Many developments such as international competition, globalization, changes in customer expectations and etc. make human resources more and more important in organizations. With respect to these development, organizations look for the ways to empower their employee; and so they try to benefit from their internal initiative and innovative capacity. At that point, it is seen that the term "empowerment" is one of the topics attracting attention on the highest level between modern administration and organizational practices. Although it is accepted with great interest by both academicians and technicians, it is observed that the frame of this new management concept couldn't be clearly defined yet and a confusion of concept (authority delegation, participation, motivation and job enrichment etc.) is experienced in various aspects. With this study carried out, there is tried to find solutions for this concept confusion to a certain degree.

Key Words: Employee Empowerment, Authority Delegation, Participation, Motivation, Job Enrichment

1. GİRİŞ

Artan rekabet ve hızla değişen çevresel şartlar işletmeleri ve dolayısıyla da yöneticileri önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya bırakmaktadır. İşletmeler ne kadar başarılı ve hazırlıklı olurlarsa olsunlar, yönetim yaklaşımlarında ortaya çıkan beklenmeyen bir gelişme bütün dengeleri değiştirebilmektedir. Dahası işletme yöneticileri daha önemli sorunlarla uğraşırken, işgörenlerin görevleri başında karşılaştıkları sorunları ya da işletmeyi geliştirmek adına üretebilecekleri yeni fikirleri ve değerlendirebilecekleri fırsatları takip edememektedirler. Çünkü, yöneticilerin buna ne zamanları ne de enerjileri yeterli gelmektedir. Dolayısıyla, dünyada birçok işletme artık çalışanlarını güçlendirme gereğinin bilincine vararak bir takım çalışmalar yapmaya başlamıştır. Son yıllarda güçlendirmeye yönelik ilgideki artışın sebebi, işletmelerin hızla değişen piyasa koşullarında müşteri isteklerine en kısa sürede cevap vermek suretiyle müşteri memnuniyetini kazanmak ve rekabet avantajı elde etmek istemesidir. Bu istek, işe ilişkin kararlar alma ve bu kararları uygulama görevinin müşteri ile doğrudan temasta olan işgörenlere kaydırılmasıyla, yani personel güçlendirme ile gerçekleşmektedir. Böylece çalışanların özgüvenleri artmakta, bu da bireysel performansa, dolayısıyla da örgütsel sonuçlara yansımaktadır. Öte yandan işle ilgili karşılaşılan sorunların işgörenlerce kısa sürede çözüme kavuşturulması, yöneticilere daha önemli faaliyetlere ayırmak üzere zaman kazandırmaktadır.

Bir çok işletme yöneticisi ve bilim adamı işletmelere rekabet avantajı sağlayan asıl kaynağın işgörenler olduğunu ve başarıya ulaşabilmek için bütün işgörenlerin katılımının sağlanması gerektiğini kabul etmektedirler. Uzlaşmaya varılan bu nokta, güçlendirme kavramına paralellik arzeden bir yaklaşımdır. Diğer bir deyişle, örgütsel etkinliğin sağlanabilmesi için sahip olunan insan kaynaklarının en akılcı şekilde kullanılması gerekmektedir (Siegall and Gardner, 2000). Bu bağlamda güçlendirmenin örgütsel ve yönetimsel etkinliğin en temel bileşeni olduğu, ayrıca grup bilincinin geliştirilmesi ve sürdürülmesinde merkezi bir rol oynadığı ileri sürülmektedir (Conger and Kanungo, 1988). Öte yandan takım temelli uygulamalara yönelen örgüt sayısının giderek artması, güçlendirmenin hem bireysel hem de takımsal düzeyde daha fazla önem kazanmasına yol açmaktadır. Çünkü global rekabet ve değişim, insiyatif alabilen, risk üstlenebilen, yeniliğe açık ve yüksek belirsizlik ile başedebilecek işgörenler gerektirmektedir.

Bu bağlamda güçlendirilmiş işgörenler işiyle ilgili kararları tek başına alabilmekte (otonomi), rekabet edebilmekte (yetkinlik) ve örgütsel sonuçları pozitif yönde etkileyebilmektedirler (Doğan, 2003). Ancak güçlendirme uygulamaları her zaman ve her örgütte başarıyla sonuçlanmamaktadır. Bunun temel sebeplerinden biri, yöneticilerin güçlendirmeyi tam olarak anlamadan ve örgütlerini yeterince analiz etmeden uygulamaya çalışmalarıdır. Bu nedenle çalışmanın temel amacı; güçlendirmenin anlam ve kapsamını net olarak ortaya koyarak, diğer yönetim kavramlarıyla ortak ve farklı yönlerini açıklığa kavuşturmaktır.

2. GÜÇLENDİRME KAVRAMI

Güçlendirme, şimdiki anlamıyla 1980'lerin sonunda ortaya çıkmıştır. Esnek, yenilikçi ve çabuk tepki verebilen örgütlere doğru gidişin hızlandığı bu dönemde esnek uzmanlaşma, yalın üretim öne çıkmış ve bu gelişmeler bazı kaynaklarda "post-fordizm" olarak tek kavram altında toplanmıştır. Drucker ve Kanter gibi yazarların sıkça vurguladıkları örgüt yapısındaki kademe sayısının ve bürokrasinin azaltılması, hiyerarşinin ve merkezcil yönetimin sona erdirilmesi gibi gelişmeler sayesinde proje bazlı ekiplerin bilgi odaklı örgütlere doğru hareketi (Wilkinson, 1998) güçlendirmenin bugünkü anlamını şekillendiren mihenk taşları olarak nitelenmektedir.

Ayrıca Kalite Hareketinin temelleri 1950'lerin sonunda Japon şirketleri tarafından atılırken, kaliteye olan ilgi 1980'lerde zirveye ulaşmış ve bu gelişme güçlendirmeye yönelik güçlü bir mesaj olarak görülmüştür. Toplam kalite yönetimine göre, sürekli iyileştirme işletmedeki herkes tarafından gerçekleştirilmekte ve işletmenin en alt kademesinde sorunu tanımlamanın ve çözmenin yöntemlerini sunmaktadır. Sonuçta, daha önceleri üst düzey yöneticilerin elinde tuttukları fonksiyonların devredilmesiyle işgörenlerin güçlendirilmesi sağlanmakta ve böylece de katılım kurumsallaştırılmış olmaktadır (Hill, 1991).

"Güçlendirme"nin, "güç" kökünden gelen bir kavram olduğu hatırlandığında öncelikle güç kavramını açıklığa kavuşturma ihtiyacı hissedilmektedir. "Enerji" kavramı, nasıl fiziğin temel bir kavramı ise; "güç" kavramı da sosyal bilimlerin temel kavramıdır. Güç, bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevkedebilme yeteneğidir. Tanımdan da anlaşılacağı gibi güç, ilişkisel bir kavram olup, daima kişilerarası ilişkileri ifade eder. Diğer bir deyişle, başkalarıyla ilişkilendirilmeyen tek bir kişi için güçlüdür, denilemez. Kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir. Eğer kişi başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya sevkedebiliyorsa, ancak bu durumda o kişiye güçlüdür denilebilir (Koçel, 2003). Başkalarını kendi istediği doğrultuda davranmaya sevkedebilen güçlü kişiler farklı güç çeşitlerini kendilerinde toplamışlardır. Bunlar; kişilik gücü, uzmanlık gücü, kaynak gücü ve pozisyon gücüdür (Conger and Kanungo, 1988). Bu bağlamda güçlendirme, işgörenleri dört güç türü açısından kuvvetlendirmektir. İşgörene daha fazla seçim hakkı vererek pozisyon gücü, eğitim ve geliştirme vasıtasıyla uzmanlık gücü, başta bilgi paylaşımı olmak üzere ilgili kaynaklara ulaşma ve bunları kullanma imkanı vererek kaynak gücü ve nihayet bireyin kendine olan güvenini ve motivasyonunu artırmak suretiyle de kişilik gücü artırılarak güçlendirme gerçekleştirilmiş olmaktadır (Koçel, 2003).

2.1. Güçlendirmenin Tanımı ve Boyutları

Güçlendirme kavramı bu güne kadar farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde tanımlanmıştır. Yapılan bu tanımlar bazı yönlerden ortak bir payda da buluşuyor olsa da, henüz güçlendirme tanımı üzerinde tam bir uzlaşmaya varılmış değildir (Peccei and Rosenthal, 2001; Wilkinson, 1998). İlgili literatür incelendiğinde, güçlendirme konusunda çalışan yazarlardan bir bölümünün konuya, güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için üst yönetime düşen görev ve sorumluluklar ile yöneticiler tarafından yerine getirilmesi gereken faaliyetler açısından yaklaştığı görülmektedir (Honold, 1997). Personelin güçlendirilebilmesi için işletmelerin, dolayısıyla da yöneticilerin yerine getirmesi gereken faaliyetleri belirlemeyi amaçlayan yazarlar ve bu yazarların güçlendirme kavramına getirdikleri tanımlamalardan bazıları şunlardır:

Hales and Klidas güçlendirmeyi, bilgi, enformasyon ve gücün astlarla paylaşılması (Hales and Klidas, 1998) olarak tanımlamaktadır.

Cunningham ve arkadaşlarına göre güçlendirme, karar verme gücünün, bu güce sahip olmayanları da kapsayacak şekilde yeniden dağıtılmasıdır (Cunningham and et al., 1996).

Lawler (1986) güçlendirmeyi "işgörenlere önemli kararlar verebilme yetkisinin verilmesi ve bu kararların sonuçlarının sorumluluğunu taşıma bilincine sahip kılınması" (Çetin ve Günay, 2001) şeklinde tanımlamaktadır.

Erstad için güçlendirme; işgörenlere işleriyle ilgili kararları vermelerini sağlayacak imkanların sunulması ya da onlara kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir ortamın sağlanmasıdır (Erstad, 1997).

Appelbaum ise, güçlendirme kavramını; güçlendirme felsefesini benimseyen bir işletmede alt kademede görev yapanların sahip olacağı etkide önemli artışlar talep eden bir vizyon olarak tanımlamaktadır (Appelbaum and et al., 1999).

Yazarlardan bazıları ise güçlendirmeyi, yöneticilerin astlarına güç, yetki, kontrol ve sorumluluk vermesi (Paul and et al., 2000; Geroy and et al., 1998) olarak tarif etmektedirler.

Güçlendirmenin yönetsel uygulamalarla gerçekleşeceğini düşünen yazarlardan bir kısmı bir adım daha ileri giderek güçlendirmenin gerçekleşebilmesi konusunda üst yönetime düşen görev ve sorumlulukları ayrıntılı bir şekilde sıralamışlardır. Bu görev ve sorumluluklar şunlardır (Koçel, 2003; Peccei and Rosenthal, 2001; Honold, 1997; Yip, 2000):

* Örgüt içinde paylaşılan bir vizyon yaratmak,
* Güçlendirmeye yönelik örgütsel bir kültür oluşturmak,
* Bilgi paylaşımını mümkün kılmak (örgütün amaçları, stratejileri, vizyonu ve bireysel ve örgütsel performans hakkındaki bilgiler),
* Örgüt içinde güven ve bağlılık yaratmak ve yabancılaşmayı azaltmak,
* Örgüt içinde katılımı ve yetki devrini arttırmak,
* İşleri planlama, karar verme ve kontrol boyutunda zenginleştirmek,
* Çalışanları işlerini yaparken izledikleri yollar ve verdikleri kararlar konusunda cesaretlendirerek bir öğrenme ortamı oluşturmak (hataları öğrenme fırsatı olarak görmek),
* Çalışanları sürekli olarak eğitmek ve geliştirmek,
* Örgüt içinde çift yönlü bir iletişim sistemi kurmak ve uygulanmasını sağlamak,
* Örgütsel amaç ve hedefleri açıkça tanımlamak ve çalışanlara iletmek,
* İşgören tatminine odaklanan etkili bir ödüllendirme sistemi kurmak,
* Koçluk, mentörlük ve danışmanlığı geliştirmek,
* Örgüt içinde genel sınırları belirleyerek bağımsız hareket etmeyi teşvik etmek.

Bu görev ve sorumlulukların hemen hemen tamamı üst yönetim tarafından yerine getirilmesi gereken faaliyetler ve sergilenmesi gereken davranışlardır. Sonuç olarak bu yaklaşımı benimseyen yazarlar, üst yönetimin güçlendirme sürecinde yapması gereken faaliyetleri sıralamaktadırlar.

Güçlendirme konusunda çalışan diğer bir yazar grubu ise, güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için üst yönetimin neler yapması gerektiğine değil, yapılanların işgörenler tarafından nasıl algılandığı konusuna odaklanmışlardır. Bu yazarlara göre; işgörenlerin kendilerini güçlendirilmiş hissedebilmeleri için yöneticilerin yerine getirmesi gereken faaliyetler kadar, bu faaliyetlerin işgörenlerce nasıl algılandığı da son derece önemlidir.

Güçlendirme kavramını açıklarken, çalışanları güçlendirmek için üst yönetim tarafından yapılan yönetsel faaliyetlerin çalışanlar tarafından ne şekilde algılandığının önemini vurgulayan yazarlardan biri olan Conger ve Kanungo özyeterlilikle ilgili motivasyonel bir kavram olarak niteledikleri güçlendirmeyi; "örgüt üyelerinin özyeterlilik duygularının artırılması" şeklinde tanımlamışlardır. Bu da ancak güçsüzlüğü besleyen şartların belirlenerek ortadan kaldırılmasıyla mümkün olacaktır (Conger and Kanungo, 1988).

Conger ve Kanungo (1988) aynı zamanda yönetsel uygulamaların güçlendirmenin gerçekleşmesi için gereken şartlardan sadece bir kısmı olduğunu ifade etmektedirler. Yazarlara göre yönetsel uygulamalar çalışanları belli ölçüde güçlendirebilir ancak, sadece bu uygulamalarla güçlendirmenin tam olarak gerçekleşmesi mümkün değildir (Conger and Kanungo, 1988). Benzer şekilde Thomas ve Velthouse (1990) makama dayalı uygulamalar (yönetsel uygulamalar) ile işgörenlerce algılanan durumun (psikolojik güçlendirme) birbirinden ayrılması ve güçlendirme üzerine alternatif perspektiflerin araştırılması gerektiğini ifade etmektedirler (Thomas and Velthouse, 1990).

Thomas ve Velthouse (1990), Conger ve Kanungo'nun (1988) çalışmasını temel alarak konuya, güçlendirmenin psikolojik yönünü öne çıkaran bir açıklama getirmişlerdir. Ayrıca güçlendirmenin tek boyutla izah edilemeyeceğini; çünkü birden fazla boyuta sahip bir kavram olduğunu ortaya koymuşlardır. Yazarlar güçlendirmeyi, "bireyin iş rolüne yönelimini yansıtan, dört boyut tarafından açıklanan ve tek bir kavramla ifade edilen içsel görev motivasyonu" (Spreitzer, 1995) şeklinde tanımlamaktadırlar.

Spreitzer'da (1995), Thomas ve Velthouse'un yaptığı tanımlamaya benzer olarak güçlendirmeyi; anlam, yetkinlik, otonomi ve etki olmak üzere dört bilişten oluşan motivasyonel bir yapı olarak tanımlamaktadır (Spreitzer, 1995).

Tanımlarda sözü edilen boyutlardan her biri, bir diğerinin öncülü veya sonucu olmaktan ziyade, güçlendirmenin farklı yüzlerini temsil eden boyutlardır (Spreitzer and et al., 1997). Güçlendirmenin bileşenleri olarak da adlandırılan bu dört boyut şöyle tanımlanmaktadır :

Anlam (Meaning) : Üstlenilen iş rolünün gerekleriyle çalışanın kendi değerleri, inançları ve davranışları arasındaki uyumu ifade eder. Bu uyum, işin birey için taşıdığı önemdir. İşin gerekleri ile işgörenin inançları ve değerleri birbirine yakınlaştıkça, işin birey için taşıdığı önem de artmaktadır. Diğer bir deyişle yürütülen işin gerekleri ile bireyin inançları, değerleri ve davranışlarının örtüşme derecesi, işin birey için taşıdığı anlamın da göstergesidir (Spreitzer, 1995). .

Yetkinlik (Competence) : Bireyin, işi en iyi şekilde yapabileceği yönünde kendi yeteneklerine olan inancıdır. Diğer bir ifadeyle, bireyin işini ve iş ortamını şekillendirmek istemesi ve buna yetisinin olmasıdır. Yetkinlik kavramı global anlamda yetkinlikten çok, belirli bir iş ile ilgili yetkinliği ifade etmektedir.

Otonomi (Choice) : Yetkinlik davranış ile ilgili ustalığı ifade ederken, otonomi bireyin faaliyeti başlatma, sürdürme ve düzeltme ile ilgili konularda insiyatif kullanabilmesidir. Örneğin çalışanın işin başlatılması, yöntemi, hızı ve gösterilen çaba gibi konularda özgürce karar verebilmesidir.

Etki (Impact) : İşgörenin işin stratejisi, yöntemi veya sonuçları üzerinde tesir yetkisine sahip olma derecesidir. Otonomi bireyin kendi işi üzerindeki kontrol duygusu ile ilgili iken, etki bireyin örgütsel sonuçlar üzerindeki kontrol duygusuna işaret etmektedir. Bu bağlamda otonomi işte katılımı gerektirirken, etki örgütsel katılımı gerektirmektedir (Spreitzer, et al., 1997).

Bu dört boyut birleştiğinde psikolojik güçlendirme ile ilgili bütüncül bir kavram oluşturmaktadır. Öte yandan herhangi bir boyutun eksikliği, hissedilen güçlendirme duygusunu tamamen ortadan kaldırmasa da, derecesini azaltmaktadır. Bu nedenle bu dört boyut birlikte psikolojik güçlendirmeyi anlayabilmek için gerekli olan "tam ve yeterli bilişsel set" olarak nitelendirilmektedir (Hu and Leung, 2003).

Görüldüğü gibi güçlendirme kavramı yönetsel uygulamalar ve bu uygulamaların işgörenlerce ne şekilde algılandığı olmak üzere iki ayrı açıdan ele alınmaktadır. Ancak olması gereken, kavramın her iki yönünün birlikte ele alınmasıdır. Konu sadece yönetsel uygulamalar açısından ele alındığında, güçlendirme için ihtiyaç duyulan şartlar oluşturulmaya çalışılmakta; ancak bu şartların işgörenler tarafından nasıl algılandığı gözardı edilmektedir. Oysa güçlendirme, aynı zamanda yönetsel uygulamaların ne şekilde algılandığı ve işgörenlerin kendilerini nasıl gördükleri konularını da kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle güçlendirmenin psikolojik ve kişisel boyutları da olduğu için oluşturulan koşullar, işgörenler arasında farklı şekillerde algılanabilmektedir. Örneğin işgörenlerden bazıları kendilerini güçlendirilmiş hissederlerken, bazıları biraz, bazıları ise hiç güçlendirilmemiş hissedebilmektedirler (Bolat, 2003).

Konuya sadece yönetsel uygulamaların ve hazırlanan şartların nasıl algılandığı temelinde yaklaşıldığında ise, yine gerçek anlamda güçlendirmeden söz etmek mümkün değildir. Çünkü, işgörenleri güçlendirebilmek için uygun koşullara da ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle işgörenlerin mevcut koşulları nasıl algıladığı, ne hissettikleri ve onları neyin güçlendirdiği araştırılırken, aynı zamanda elde edilen bu bilgiler ışığında, güçlendirme için gerekli olan koşulların da sağlanması gerekmektedir (Bolat, 2003).

Bu açıklamalardan hareketle güçlendirmeyi; astların işleriyle ilgili tüm kararları yöneticiye danışma ihtiyacı duymaksızın alabilmeleri için gereken eğitim ve kendini geliştirme imkanlarının sunulması, bağımsız hareket etmeyi teşvik eden örgütsel bir ortamın hazırlanması, işin tamamlanması konusunda gereksinim duyacakları yetkinin ve sonuçtan doğacak sorumluluğun astlara devredilmesi ve bütün bunların astlarca kendilerini güçlendiren uygulamalar olarak algılanması şeklinde tanımlayabiliriz (Çöl, 2004).

2.2. Güçlendirmenin Temel Özellikleri

Conger ve Kanungo'nun (1988) çalışmasından esinlenerek dört boyuttan oluşan algılanan güçlendirme kavramını ilk olarak ortaya atan Thomas ve Velthouse'un (1990) tanımına dayanarak güçlendirmenin temel özellikleri şöyle sıralanmaktadır (Spreitzer, 1995):

* Güçlendirme, bireyin çalıştığı iş ortamının şartları ve kendi algılarının devamlı bir etkileşimini yansıtmaktadır. Diğer bir deyişle bireyin işteki rolünü nasıl algıladığı ile ilgili olup, örgüte ve işe yönelik aktif bir yaklaşımı gerektirir. Daha açık bir ifadeyle bireyler yaptıkları işle ilgili koşulları ve iş rollerini şekillendirmek isterler. Bu anlamda güçlendirme bireylerin bu beklentilerini gerçekleştirmeye yönelik çabalarından oluşan bütüncül bir kavramdır.
* Güçlendirme sürekli ve dinamik bir kavram olduğu için bireyler güçlendirilmiş ya da güçlendirilmemiş olarak değil, ancak az veya çok güçlendirilmiş bireyler olarak görülebilirler.
* Güçlendirme bütün ortamlara genellenebilen global bir yapı değil, iş ortamına özgü bir kavramdır.

Bu özelliklerden de anlaşılacağı üzere güçlendirmenin bütün örgütler için geçerli ve eksiksiz bir tanımını yapmak oldukça güçtür. Bu durumda güçlendirmenin başarılı olabilmesi için her örgütün kendi güçlendirmesini tanımlaması, bu tanıma göre şekillendirmesi ve her birimin kendi ihtiyaçlarına ve kültürüne yönelik bir güçlendirmeye gitmesi daha uygun olacaktır (Honold, 1997).

3. GÜÇLENDİRME VE BENZER YÖNETİM KAVRAMLARI

Güçlendirmenin, bazı yönetim kavramlarıyla ortak yönlerinin olması, güçlendirme ile bu kavramlar arasında anlam kargaşasına yol açmaktadır. Aradaki farklılıkların tam olarak ortaya konulmaması, güçlendirme kavramının anlaşılmasını daha da zorlaştırmaktadır. Güçlendirme kavramı, benzerlikler gösterdiği yetki devri, katılım, motivasyon ve iş zenginleştirme kavramlarının bir uzantısı, diğer bir deyişle bir adım daha ilerisi olarak kabul edilmektedir. Güçlendirme ile benzerlikler içeren bu kavramlar derinliğine incelendiğinde güçlendirme kavramının uygulanma derecesi, uygulanış biçimi ve anlayış tarzı bakımından farklı özellikler taşıdığı ortaya çıkmaktadır.

3.1. Yetki Devri

Yöneticinin, işleri astlarına dağıtma süreci olarak da tanımlanan yetki devri; işlerin astlara devredilmesi, bu işler için gerekli yetkinin verilmesi ve görevin tam olarak yapılmasında üste karşı sorumluluğun yaratılması olmak üzere üç temel aşamadan oluşmaktadır (Hodgetts, 1999). Görüldüğü gibi yetki devrinde yönetici kendisine ait yetkinin bir bölümünü astlara devretmektedir. Fakat bu devir ondan vazgeçmek anlamına gelmemektedir. Temel yetkiler yine üstte olup, astların sahip olduğu şey, belli sınırlar içinde hareket edebilme özgürlüğüdür (Can, 1997).

Görev ve sorumluluğun bir asta verilmesi noktasında yetki devri ile güçlendirme kavramları benzerlik göstermektedir. Çünkü güçlendirmenin de yetki devri boyutu bulunmaktadır. Ancak yetki devrinin temelinde, üst kademenin yetkiyi devretmesine rağmen, işin yapılış prosedürleri, metotları ve görev tanımları aracılığıyla işgörenleri yönlendirme ve sonucun kontrolü anlayışı yatmaktadır. Oysa güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, üst düzey yöneticilere kıyasla o işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Dolayısıyla güçlendirme, işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. Yönetici, işgörenin işini daha iyi yapabilmesi için gereken ortamı hazırlayacak, kaynakları bulacak, fakat işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana ait olacaktır. Diğer bir tanımlamaya göre yetki devri, yönetici gerekli gördüğü için kendisine ait olan bir hakkı, daha iyi sonuç elde etmek beklentisi ile bir astına geçici olarak devretmesidir. Oysa güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini artırmak, fırsatları görmesini ve gerekli kararları vermesini sağlamak, işe karşı tutumunu değiştirmek; kısacası işin sahibi haline getirmektir (Koçel, 2003). Özetle güçlendirmede hem işin yürütülmesinde kullanılacak yetki hem de sonuçtan doğacak sorumluluk işgörene aittir.

Yetki devri, üstlerin sahip oldukları yetkinin bir kısmını astlara devretmesidir. Bu noktada işgörenlerin devredilen yetkiyi kullanma sürecinde çalışma şartlarını ve kendisini nasıl gördüğü gözardı edilmektedir (Lee and Koh, 2001). Halbuki güçlendirme kavramı hem güçlendirmeyi kolaylaştıracak koşulların üst yönetimce sağlanmasını hem de sağlanan bu koşulların astlar tarafından nasıl algılandığını içermektedir. Diğer bir ifadeyle gerçek anlamda güçlendirmeden sözedebilmek için sadece uygun koşulları sağlamak yeterli değildir. Aynı zamanda işgörenlerin kendisini güçlendirilmiş hissetmesi de gerekmektedir.

3.2. Katılım

Katılım ya da yönetime katılma, bireylerin çalıştıkları örgütü ve işlerini etkileyen problemlerin çözümü için fikirlerini açıklama süreci olarak ifade edilmektedir. Bir başka ifadeyle yönetime katılma; karar verme ve uygulama gücünün belli ölçülerde astlara ve uygulayıcılara verilerek genişletilmesi ve genelleştirilmesi faaliyetidir (Dinçer ve Fidan, 1996). Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı üzere, yönetime katılma üç önemli özelliğe sahiptir. Bu özellikler (Eren, 2001);

* Örgütün alt yönetim kademelerinin veya işgörenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katılmaları,
* Kararlara katılanların böyle bir yönetim tarzı ile psikolojik benlik gereksinimlerini tatmin edecekleri demokratik bir ortama kavuşmaları,
* Yönetici (veya işveren) ile işgören arasında bir diyalog ve işbirliğinin geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, diğer bir ifadeyle yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulması'dır.

Katılım, problemlerin çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğini arttırması ve örgütte demokratik bir ortam yaratması gibi yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, imkan verildiği ölçüde süreçlere katılınması noktasında güçlendirme kavramından ayrılmaktadır. Diğer bir ifadeyle katılımda işgörenler karar süreçlerine belli ölçüde ve imkan verildiği sürece katılırken, güçlendirmede devamlı olarak karar verme ve sorun çözme süreçlerinin içindedirler. Çünkü güçlendirmede kararları alan kişi, fiilen işi yapan işgören olduğu için zaten sürekli karar sürecinin içindedir.

İki kavramın ayrıldığı başka bir nokta ise; katılımda nihai kararlar yöneticiler tarafından verilirken, güçlendirmede işgören üst kademenin onayına ihtiyaç duymaksızın işiyle ilgili kararları almakta ve uygulamaktadır (Wilkinson, 1998). Özetle, güçlendirme katılımı kapsamakta, fakat her katılım güçlendirmeyi içermemektedir.

3.3. Motivasyon

Güçlendirme kavramı ile benzerlik gösteren bir diğer yönetim kavramı da motivasyondur. Motivasyon fizyolojik veya psikolojik yoksunluk ya da ihtiyaçla başlayan, amaca yönelik bir davranış veya dürtüyü harekete geçiren ve devam ettiren süreçtir (Ceylan, 1998). Bir başka tanıma göre motivasyon, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacağı bir iş ortamı oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir (Can, 1997).

Güçlendirme ise, işgörenleri motive etmekte kullanılan bir araçtır. Bu nedenle uygulanış ve kapsam itibariyle motivasyondan farklıdır. Uygulanışı uzun bir süreci ve eğitimi gerektirdiği gibi, örgütün yapılanmasından yönetim biçimine kadar bütün boyutlarıyla "güçlendirilmiş bir işgöreni hazmedebilecek" duruma getirilmesi de gerekmektedir. Ayrıca, güçlendirme sadece yönetimin güç ve kontrolü işgörene bırakmasıyla gerçekleşmez. Aynı zamanda işgörenin bu gücü ve kontrolü talep edebilme ve yönetebilme becerisine sahip olması (değilse bu donanıma kavuşturulması) gerekir. Motivasyon ve güçlendirme kavramları hareket noktaları bakımından da farklılık göstermektedirler. Esas amacı, davranışı kontrol etmek ve yönlendirmek olan motivasyonun hareket noktası "komuta ve kontrol" iken, cevap aradığı soru "işgörene ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız ki işletmenin yararına olacak şekilde davransın" sorusudur. Oysa güçlendirmenin hareket noktası işgörenin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi, cevap aradığı soru ise, işinde daha başarılı olabilmesi ve işiyle ilgili kararları verebilmesi için işletmenin neler yapması gerektiğidir (Dalay ve ark., 2002).

Öte yandan motivasyon kavramında kontrol edilen, yönlendirilen ve yönetilen bir işgören profili vardır. Halbuki güçlendirme kavramında kontrol işgörendedir ve işletmenin asıl amacı işinde başarılı olabilmesi için işgörenin kendisini yetiştirmesi ve işiyle ilgili kararları üst yönetimin denetimine ihtiyaç duymadan alabilmesidir. Ayrıca motivasyon kavramındaki işgören kapasitesinden üst düzeyde yararlanma düşüncesine karşılık, güçlendirme kavramında bunun bir adım ötesine gidilerek, işgören kapasitesinin geliştirilmesi hedeflenmektedir.

3.4. İş Zenginleştirme

İş genişletme yapılacak görevlerin artırılması anlamına gelirken, iş zenginleştirme, planlama ve kontrol etme konularında işgören sorumluluklarının artırılmasıdır. İş zenginleştirme, işgörenin sorumluluklarının artmasını, ilave yetkiler elde etmek için bulunduğu pozisyondan başka bir pozisyona geçmesini ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesini sağlamaktadır. Ayrıca işgörenlere belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları malzeme, makine ve teçhizatı seçme olanağı vermektedir (Gürsözlü, http://www.sitetky.com).

İş zenginleştirme bazı yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, güçlendirmeden oldukça farklıdır. Bu farklardan birincisi; güçlendirme işgörenlerin sağlanan koşulları bireysel olarak algılama biçimlerine odaklanırken, iş zenginleştirme bireylerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine odaklanmaktadır. İkincisi ise, güçlendirmede işgörenin kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme ve bu yolla örgütsel faaliyetleri ve sonuçları etkileme gücü bulunmaktadır. Oysa iş zenginleştirmede işgörenler, belli ölçüde planlama ve karar alma yetkisi ile donatılmış olsalar da, bu durum işlerini ya da çalışma koşullarını değiştirmeyi içermemektedir. Buna ilaveten, yaptıkları iş örgütsel düzeyde zenginleştirilmemiş olsa dahi, işgörenler kendilerini güçlendirilmiş hissedebilmektedirler (Spreitzer, 1996).

4. SONUÇ

Rekabetin globalleşmesi, çevresel şartların ve müşteri beklentilerinin hızla değişmesi gibi gelişmeler örgütlerde insan kaynaklarının öneminin daha da artmasına yol açmaktadır. Bu nedenle işletmeler işgörenlerini güçlü kılmaya çalışmaktadırlar. Bu sayede işgörenlerin sorumluluk alma, risk üstlenme ve işe ilişkin faaliyetlere aktif olarak yönelimini sağlamak amaçlanmaktadır. Güçlendirmeye olan ilginin, özellikle 1980'lerin sonundan itibaren daha da artmasına rağmen bu kavrama ilişkin net bir tanım getirilememiştir. Bunun sebebi, konunun güçlendirmeye yönelik yönetsel faaliyetler ve bu faaliyetlerin işgörenler tarafından ne şekilde algılandığı olmak üzere farklı açılardan ele alınmasıdır. Oysa güçlendirme her iki bakış açısını da kapsayan bir kavramdır. Çünkü güçlendirmenin gerçekleşebilmesi açısından işgörenleri güçlü kılmak için yapılan birtakım yönetsel faaliyetler kadar, bunların işgörenler tarafından kendilerini güçlendiren uygulamalar olarak algılanması da oldukça önemlidir.

Ayrıca güçlendirme kavramı, çoğunlukla yetki devri, katılım, motivasyon ve iş zenginleştirme gibi yönetim kavramlarıyla karıştırılmaktadır. Söz konusu kavramların güçlendirme ile önemli benzerlikleri olmasına rağmen, kapsam ve uygulama açısından güçlendirmeden farklıdırlar. Örneğin yetki devri, üstlerin sahip oldukları yetkinin bir kısmını astlara devretmesidir. Bu noktada işgörenlerin devredilen yetkiyi kullanma sürecinde çalışma şartlarını ve kendisini nasıl gördüğü gözardı edilmektedir. Katılımda işgörenler karar süreçlerine belli ölçüde ve imkan verildiği sürece katılırken, güçlendirmede devamlı olarak karar verme ve sorun çözme süreçlerinin içindedirler. Çünkü güçlendirmede kararları alan kişi, fiilen işi yapan işgören olduğu için zaten sürekli karar sürecinin içindedir. Motivasyon kavramındaki işgören kapasitesinden üst düzeyde yararlanma düşüncesine karşılık, güçlendirme kavramında bunun bir adım ötesine gidilerek, işgören kapasitesinin geliştirilmesi hedeflenmektedir. İş zenginleştirme ise, işin kendisi ve özelliklerine odaklanırken, güçlendirme işgörenlerin sağlanan koşulları bireysel olarak algılama biçimlerine odaklanmaktadır.

KAYNAKLAR

APPELBAUM, S. H., HEBERT, D. and LEROUX, S. (1999), Empowerment: Power, Culture and Leadership- a Strategy or Fad for The Millennium?, Journal of Workplace Learning:Employee Counselling Today, Vol:11, No:7, 235-239.

BOLAT, T.(2003), Personeli Güçlendirme: Davranışsal ve Bilişsel Boyutta İncelenmesi ve Yönetim Kavramlarıyla Karşılaştırılması, Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:17, Sayı:3-4, 199-219.

CAN, H. (1997), Organizasyon ve Yönetim, 4. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara.

CEYLAN, Adnan. (1998), Örgütsel Davranışın Bireysel Boyutu, GYTE Yayın No:2.

CONGER, J. A. and KANUNGO, R. N. (1988), The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, Vol:13, No:3, 471-482.

CUNNINGHAM, I., HYMAN, J. and BALDRIG, C. (1996), Empowerment: The Power to do What?, Industrial Relations Journal, 27/2, 143-154.

ÇETİN, C. ve GÜNAY, G. (2001), Yetki Devri ve Personel Güçlendirilmesi İlişkisi Kamu ve Özel Sektörde Bir Uygulama, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, İstanbul.

ÇÖL, G. (2004) Güçlendirme ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Üzerine Bir Araştırma, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi.

DALAY, İ, COŞKUN, R. ve ALTUNIŞIK, R. (2002), Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yay., İstanbul.

DİNÇER, Ö. ve FİDAN, Y. (1996), İşletme Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.

DOÄžAN, S., (2003), Personel Güçlendirme (Empowerment), Sistem Yayıncılık, İstanbul.

EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 7. Baskı, Beta Yay., İstanbul.

ERSTAD, M. (1997), Empowerment and Organizational Change, International Journal Of Contenporay Hospitality Management, Vol:9, No:7, 325-333.

GEROY, G. D., WRIGHT, P. C. and ANDERSON, J. (1998), Strategic Performance Empowerment Model, Empowerment in Organization, Vol:6, No:2, 57-65.

GÜRSÖZLÜ, S., İş Zenginleştirme, http://www.sitetky.com/frameset / iky/ikymain01.html.

HALES, C. and KLIDAS, A. (1998), Empowerment in Five-Stars Hotels: Choice, Voice or Rhetoric?, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol:10, No:3, 88-95.

HILL, S. (1991), Why Quality Circles Failed But Total Quality Might Succeed, British Journal of Industrial Relations, Vol:29, 541-568.

HODGETTS, R. M. (1999), Yönetim (Teori Süreç ve Uygulama), Çev: Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, 2. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul.

HONOLD, L. (1997), A Review of the Literature on Employee Empowerment, Empowerment in Organizations, VOL:5, No:4, 202-212.

HU, S. L. Y. and LEUNG, L. (2003), Effects of Expectancy-value, Attitudes, and use of the Internet on psychological empowerment experienced by Chinese women at the Workplace, Telematics and Informatics, Vol:20, No: 4, 365-382.

KOÇEL, T. (2003), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Genişletilmiş 9. Bası, İstanbul.

LEE, M and KOH, J. (2001), Is empowerment Really a New Concept?, International Journal of Human Resource Management, Vol:12, No:4, 684-695.

PAUL, R. J., NIEHOFF, B. P. and TURNLEY, W. H. (2000), Empowerment Expectations, and the Psychological Contract-Managing the Dilemmas and Gaining the Advantages, Journal of Socio-Economics, Vol:29, 471-485.

PECCEI, R. and ROSENTHAL, P. (2001), Delivering Customer-Oriented Behaviour Through Empowerment: an Empirical Test of HRM Assumptions, Journal of Management Studies, Vol:38, No:6, 831-857.

SIEGALL, M. and GARDNER, S.(2000), Contextual Factors of Psychological Empowerment, Personel Review, Vol:29, No:6, 703-722.

SPREITZER, G. M. (1995), Psychological Empowerment in The Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, Vol:38, No:5, 1442-1465.

SPREITZER, G. M. (1996), Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment, Academy of Management Journal, Vol:39, No:2, 483-504.

SPREITZER, G. M., KIZILOS, M. A. and NASON, S. W. (1997), A Dimensional Analysis Of The Relationship Between Psychological Empowerment and Effectiveness, Satisfaction, and Strain, Journal of Management, Vol:23, No:5, 679-704.

THOMAS, K. W. and VELTHOUSE, B. A. (1990), Cognitive Elements of Empowerment: An "Interpretive" Model of Intrinsic Task Motivation, Academy of Management Review, Vol:15, No:4, 666-681.

WILKINSON, A. (1998), Empowerment: Theory and Practice, Personel Review, Vol:27, No:1, 40-56.

YIP, J. S. L. (2000), Quality Service Success-Property Management Development to Empowerment: A Hong Kong Analysis, Structural Survey, Vol:18, No:4, 148-154.